Диссертация (1026583), страница 16
Текст из файла (страница 16)
А.И. Гимадеев, генеральный директор ООО«Ирбис Тех» и изобретатель технологии очистки сухим льдом, так отзывается осоздании команды: «Это больная тема. Было всего около 8 человек, кто прошелчерез мой проект, но они были не особо заинтересованы… Некоторыеинтересовались только деньгами, некоторые просто интересовались темой, и яскидывал им информацию, но им даже не хватало времени, чтобы прочесть опроекте.
Как можно создавать команду с такими? В проекте у меня было двастудента, но они оказались еще молоды для этого. Я больше никого непривлекаю с младших курсов, только со старших или из тех, кто уже закончилуниверситет». Много трудностей в формировании команды повстречал АлексейФоменко, руководитель инжиниринговой компании Изобреталь: «Я использовалразличные подходы при формировании команды. Сначала были ребята, которыебыли активны в общественной деятельностью вместе со мной… Мне хотелосьсобрать коллектив творческих людей.
Но в бизнес никто не пошел – ребята ушли,наемными работниками, в основном» [67].Одну из важнейших проблем на ранних стадиях развития И. Адизес назвал«ловушкой основателя» [2], в малых производственных предприятиях это99нежелание основателя компании, который к тому же чаще всего являетсяразработчиком, делегировать свои полномочия по руководству проектом. АртурГимадеев, генеральный директор ООО «ИрбисТех», создающего приборы дляочистки сухим льдом, не хотел никому делегировать руководство своимстартапом, хотя понимал, что ему было трудно описать свой проект и процессывнутри него: «Точного представления у меня не было, я занимался проектомоколо месяца и не мог никому объяснить, что представляет собой проект».Алексей Фоменко, основатель и разработчик в своем проекте, отмечает минусысовмещения позиций: «Когда я начал серьезно заниматься бизнесом, на менясвалилось масса управленческой работы. Следовательно, я не так быстроразвиваюсь как инженер» [67].Выбор инновационной бизнес-модели (лицензиара, дирижера илиинтегратора) является важной проблемой на переходном этапе от роста кстановлению.
Если руководством стартапа занимается разработчик, а непрофессиональный менеджер, то проблема выбора усугубляется. Советникдекана физического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова Кирилл Кучкинпоставил перед сложным выбором Павла Курбацкого, разработчика очков дляслепых, на заседании Клуба инженерных предпринимателей МГТУ им. Н.Э.Баумана 25 января 2014, заявив, что самостоятельно заниматься производствомданного прибора нет смысла, нужно продавать лицензию Google [67].Важной управленческой проблемой Николай Жмуренко, основатель игенеральный директор ЗАО «Смартфин» (бренд 2can, производитель мобильныхmPOS терминалов и услуг по процессингу), отмечает постоянный процессвыбора и уточнения бизнес-модели компании: «Мы тестируем разные вариантыразвития бизнеса.
У нас же два варианта глобальных работ: на конечныхклиентов и работа на банках партнерах, которые в свою очередь работают наконечных клиентов. И до сих пор в совете директоров компании идетобсуждение о том, правильно ли мы работаем и поддерживаем сразу дванаправления, и всегда ли мы сможем поддерживать сразу два направления, или100же мы когда-нибудь от какого-то направления откажемся. На сегодняшний день,ответа на этот вопрос не имеется, потому что в каждом направлении есть своиплюсы и минусы, а бизнес модель окончательно у компании еще невыработалась» [67].На различных этапах жизненного цикла стартапа требования к ключевымчленам команды могут отличаться.
У Николая Жмуренко на стадии стартапа ина стадии масштабирования были два разных технических директора.«Например, я начинал с одним техническим директором, сейчас я работаю сдругим. Здесь нет никакой ошибки: я начал работу с одним правильнымтехническим директором, и сейчас продолжаю работать с другим правильнымтехническим директором. Почему? Потому что, когда мы только начали бизнес,когда нас было мало, и когда нужно быстро, на проволоках, что-то такоенаписать и быстро проверить, как оно работает, был правильный человек,который сам писал код, создавал продукт. От него не требовалось правильноадминистрироватьпроцессыпроизводства,документироватьпроцесс,распределять все по команде разработчиков, контролировать выпуск релизовпродуктов. Все это было не важно, потому что, когда отдел состоит из двухпрограммистов, старший программист может сам со всем справляться.
На стартеэто хорошо. Но когда продукт становится сложным, растет количество егосоставляющих, растет количество пользователей разных продуктов, с этогомомента становится понятно, что нужно настоящее производство софта, другимисловами, конвейер. А конвейер - это научная тематика, здесь нужно уметьорганизовывать работу. Поэтому предыдущий коллега, отвечающий затехнологию, ушел, сейчас он делает по такому же принципу другой стартап, гдеон окунулся в свою деятельность, где его никто не трогает.
К нам же пришелтехнический директор с серьезным опытом работы с большими коллективамиразработчиков, с опытом построения производственного процесса продукта»[67].101Аналогичная ситуация произошла и у Виталия Пономарева, генеральногодиректора и основателя компании WayRay (производство проекционныхнавигационных систем). «Я поменял техническую команду полностью в периодот идеи до первого прототипа, т.е. я ошибся в выборе людей, был уверен в том,что я смогу подобрать людей. Построение команды – первостепенная задача, ине просто команды исполнителей.
Нужны верные люди твоей идее и твоиммыслям. Я считаюсь единственным основателем, но в какой-то степени те люди,которые сейчас со мною работают, это сооснователи» [67].3.1.10.Факторы выживаемости МПП(по материалам глубинных интервью)Первое место по приоритету, а также по частоте упоминания занимаетсильная команда. Екатерина Березий, руководитель проекта ExoAtlet, считаетсплоченную команду одним из ключевых факторов успеха.
Николай Жмуренко,основатель компании 2can, считает, что для успеха нужна «в первую очередь,хорошая техническая команда с горящими глазами» [87]. «Команда. Стопроцентов команда. Причем, в первую очередь, именно команда основателей.Даже имея расхождения во взглядах на точке, относительно, казалось бы,небольшое,нарасстоянииэторасхождениепревращаетсявдвапротивоположных полюса земли», - считает генеральный директор LabicomАндрей Тесленко.
Также, по его мнению, в работе команды важны «открытостьи умение слушать. Мы стараемся донести всю информацию, которую имеем истараемся услышать друг друга. Вполне возможно, что человек тебе говорит нето, что тебе показалось. И, конечно же, не быть уверенным в том, что ты знаешьответы на все вопросы». Вадим Бекер, основатель Triada Kinetic Power, советует«внимательно относиться к людям, которых ты берёшь в команду.
Это оченьважно, потому что один «эффективный менеджер» может потопить весь твойбизнес. Человек должен понимать, кого и зачем он берет, что из этого следует. У102меня над рабочим местом долго висела табличка с надписью: «Никогда и ничегоне оставляй на откуп другим людям. Люди – дураки, а отвечать тебе».
Это оченьважный совет –все договорённости всегда нужно закреплять договором или, вкрайнем случае, письмом. Люди любят нарушать договоренности, сроки. Это непотому, что они непрофессионалы или что-то такое – просто они не горят вашейидеей. Для вас смерти подобен день промедления, а для них он ничего незначит».Далее по частоте упоминания следует четко сформулированная идея,ниша, проблема, которая есть в текущей цепочке создания ценности. «Командадолжна быть объединена вокруг большой и понятной всем идеи, польза инужность которой очевидна для целевой аудитории», - считает ЕкатеринаБерезий, руководитель проекта ExoAtlet. Николай Жмуренко, основателькомпании 2can, считает, что важно «умение встроиться и понимать, что тебенужно встраиваться в существующую инфраструктуру… Чтобы ты не делал, нарынке всегда существует какая-то инфраструктура, которая работает, и в неёнужно встраиваться».
Егор Парамонов, основатель компании DEUS, советуетначинающим технологическим предпринимателям: «расширяйте кругозор,изучайте ту нишу, которая Вам интересна, и пробуйте использовать те Вашизнания в вашей нише или совершенно в других отраслях, в которых спецификаи направленность вашего труда вообще никогда не рассматривалась. Возможно,это именно та ниша, которую никто не видит». Вадим Бекер, основатель TriadaKinetic Power, также считает, что «очень важно здраво оценивать свою идею…Амбиции – это, конечно, хорошо, но важно здраво оценить свою идею с точкизрения «полетит - не полетит». Идея должна быть понятна, всё об аналогах иконкурентах должно быть известно, очевидны преимущества твоего продукта».Следующий важный совет от основателей МПП - четко знать своегопотребителя и иметь с ним постоянный контакт.
Например, Екатерина Березий,основатель ExoAtlet, увязывает команду, идею и потребителя в одну формулу:«Команда должна быть объединена вокруг большой и понятной всем идеи,103польза и нужность которой очевидна для целевой аудитории». Вадим Бекер,основатель Triada Kinetic Power, также придерживается мнения, что очень важно«представлять свое место на рынке и знать своего покупателя».Основатели опрошенных МПП рекомендуют серьезно относиться квопросам продвижения и не жалеть времени и сил на профессиональныемероприятия: выставки, конференции, форумы, акселераторы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
