Диссертация (1026583), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Также, если не требуетсякапитальных вложений в собственное производство, проще становитсяуправлять финансовыми вопросами и обеспечивать предприятие ликвидностью.Рисунок 3.25. Оценка управленческой среды по результатам анкетирования(5-балльная шкала, 5 баллов – высшая оценка)Рисунок 3.26. Топ-10 проблем управления МПП по результатам анкетирования(5-балльная шкала, 5 баллов – высшая оценка)126Анализ ответов опрошенных руководителей компаний дал следующиеТОП-10 наиболее актуальных управленческих проблем (Рисунок 3.26).Проблемы на 3-5, 7-10 (то есть, 7 проблем из ТОП10) месте связаны сорганизацией производства. Таким образом, наличие собственного производствав бизнес-модели означает, что руководству МПП необходимо быть готовымрешать целый перечень бизнес-задач.
Однако не все основатели к этому готовы,в таком случае существует альтернативная бизнес-модель дирижера илипродавца лицензий.С учетом полученных результатов можно говорить, что одной изключевых управленческих проблем является выбор бизнес-модели для МПП.Кроме того, если у МПП присутствует одновременно набор следующихпроблем: в недостатке денежного потока, в организации подготовки, освоения производства, организации производственных процессов, излишних издержек на производстве, управления качеством,то с высокой вероятностью можно диагностировать неверный выборбизнес-модели МПП.
С учетом специфики исследованных российских МПП(75% которых выбрали модель интегратора, 25% - дирижера и никто не решилзаняться продажей лицензии), чаще всего проблема неверного выбора бизнесмоделизаключаетсявнесвоевременныхинвестицияхвсобственноепроизводство. Потому что именно наличие собственного производства отличаетдве самые популярные модели МПП – интегратора и дирижера. В случаеправильного выбора бизнес-модели, руководство МПП может избежать вбудущем многих управленческих проблем.1273.2.8. Разработка структурно-логической схемы выборабизнес-модели МППИсследователи Дж. Эндрю и Г.Сиркин [163] отмечают, что ни одна измоделей (интегратор, дирижер, продавец лицензий) не является правильной илилучшей – все они дают компании возможность получать прибыль, если ихприменениесоответствуетситуации.Большинствокрупныхкомпанийиспользует все три модели одновременно применительно к особенностямконкретного проекта, а также с учетом условий внутри компании и конъюнктурырынка.
Модель для компании должна выбираться осознанно и намеренно,регулярно пересматриваться и меняться, если иная модель в изменившихсяусловиях способна повысить окупаемость инвестиций.Важно осознанно подходить к выбору модели, поскольку от этого взначительной степени зависят три элемента окупаемости: вероятность успешного возврата инвестиций; объем прибыльности; распределение дохода и риска между различными сторонами на стадияхкоммерциализации и реализации.Каждая из моделей имеет свои преимущества и недостатки. Выбор моделидолжен происходить с учетом природы самой идеи, возможностей компании,доступных ресурсов, а также того, как эта модель повлияет на факторы кривойналичности и косвенные преимущества.Влияниевыбраннойпроизводственногобизнес-моделипредприятиянаописываетсяжизненныйчерезциклкривуюмалогоденежнойналичности (Рисунок 3.24).
Модель Эндрю и Сиркина также позволяет нагляднооценивать исполнительный, технический и рыночный риски реализациипроекта, риски на стадии создания идеи, коммерциализации и реализации. Длявыбора бизнес-модели необходимо ответить на следующие вопросы [163]:1) Какой объем капитальных вложений необходим и в каких пределах онможет измениться?1282) Когда будет пересечена точка безубыточности?3) Сможет ли производственный процесс выйти на запланированнуюмощность?4) Сможет ли компания произвести столько единиц товара, скольконеобходимо для получения прибыли?5) Когда компания сможет продать первую единицу товара?6) Сколько единиц товара приобретут потребители? По какой цене?7) Принесет ли инновация какую-нибудь отдачу или нет?Действительно, если руководство компании ответит на все эти вопросы,выбор бизнес-модели упростится. Однако не на все вопросы можно дать точныйответ, например, по поводу времени пересечения точки безубыточности. Крометого, даже если удастся найти ответ, например, о времени и об объемах началапродаж, полученные цифры не дадут однозначного ответа, какую же модельвыбрать.Авторами предложена структурно-логическая схема выбора бизнесмодели, характерной для МПП (интегратора, дирижера или продавца лицензий),включающая в себя расчет и анализ количественных показателей, используемыхв управлении рабочим капиталом (Рисунок 3.27).Почему именно показатели управления рабочим капиталом? Во-первых,этапы становления и роста МПП сопровождаются массой сложностей дляоснователей, а одной из важнейших проблем является обеспечение предприятияликвидностью.
Когда потребность в ликвидности высока, чтобы обеспечитьэкономический рост и инвестиционные вложения, ликвидность сильно зависитот рабочего капитала. Компании часто не признают, что дополнительные доходытакжетребуютсоответствующегодополнительногофинансированиявозрастающего объема рабочего и вложенного капитала [137].Во-вторых, в настоящее время эффективная годовая ставка процентов покредитам для промышленных предприятий составляет около 20%, чтовынуждает искать пути снижения потребности в финансировании текущей129деятельности. Управление рабочим капиталом – эффективный инструмент«размораживания» финансовых вложений в запасы, готовую продукцию и т.д.[137]. Управление же вложенным капиталом позволяет также «размораживать»вложения в основные фонды предприятия.0.
Начало1. Набор бизнес-моделей(интегратор, дирижер, лицензиар)2. Расчет выручки запериод (Q)N (объем продаж)хЦ (цена)Запасы+ Дебиторскаязадолженность– Кредиторскаязадолжеенность3. Измерение (оценка)рабочего капитала WCдля бизнес-моделей5. Измерение (оценка)CE для бизнес-моделейkоб WC=(WC/Q)*3604.
Расчетkоб WC6. Расчет kоб CEНет,модель не подходит7. Сравнениес рекомендуемымизначениями показателей повыбору бизнес-моделиДа, модельподходитWC+ внеоборотныеактивыkоб CE=(CE/Q)*3601) kоб WC 150Использование бизнесмодели не рекомендуется2) 70 kоб WC<150; kоб CE<365Высокий риск использованиябизнес-модели3) kоб WC<70; kоб CE<365Рекомендуетсяиспользование бизнесмодели8. Утверждение бизнес-моделиКонецРисунок 3.27. Структурно-логическая схема выбора бизнес-модели,характерной для МПП [142]Такимобразом,показателиуправлениярабочимкапиталом(оборачиваемость рабочего капитала и вложенного капитала) могут дать ясную130картину, насколько эффективно руководство МПП использует существующие унего активы, «потянет» ли МПП создание собственного производства или нет.Выше приводится описание структурно-логической схемы выбора бизнесмодели МПП (Рисунок 3.27).
Рассматривается ситуация, когда руководствокомпании еще не определилось со своей бизнес-моделью, не имеет собственноепроизводство и планирует выбрать дальнейшую бизнес-модель МПП, а такжепринять решение, стоит ли инвестировать в собственное производство. Такжеэта схема подходит для диагностики целесообразности уже выбранной бизнесмодели МПП и вложений в собственное производство.Ниже приводится описание элементов структурно-логической схемы:Выбор бизнес-модели для МПП из предложенного набора –1.интегратор, дирижер, продавец лицензий.Расчет (планирование) выручки МПП (Q) за следующий период -2.год.Еслипродажиещенестартовали,тогдавыручкунеобходимопрогнозировать на ближайший год.
Расчет выручки производится по формуле:Q = N ∗ Ц,где Q – выручка за период,N – количество проданного товара (услуг) за период,Ц – отпускная цена.Расчет (оценка) объемов рабочего капитала для запуска желаемых3.вариантовбизнес-модели.Оценкапроводитсяэкспертнымпутемспривлечением отраслевых экспертов. Рабочий капитал рассчитывается поформуле [137]:WС = Запасы + Дебиторская задолженность −− Кредиторская задолженность,где WC – величина рабочего капитала (working capital);запасы – величина запасов, исходя из бухгалтерского баланса;дебиторская задолженность - величина дебиторской задолженности,исходя из бухгалтерского баланса;131кредиторская задолженность - величина кредиторской задолженности,исходя из бухгалтерского баланса.4.Расчет коэффициента оборачиваемости рабочего капитала в днях поформуле[137]:k обWC =WC∗ 360,Qгде WC – величина рассчитанного рабочего капитала;Q – годовая выручка за планируемый год;360 – округленная величина 360 дней в году.5.Расчет (оценка) объемов задействованного капитала для запускажелаемых вариантов бизнес-модели.
Оценка проводится экспертным путем спривлечением отраслевых экспертов. Задействованный капитал рассчитываетсяпо формуле [137]:CE = WC + внеоборотные активы,где CE – величина задействованного капитала (capital employed);WC – величина рабочего капитала (working capital);внеоборотные активы – величина внеоборотных активов, исходя избухгалтерского баланса.6.Расчет коэффициента оборачиваемости задействованного капитала вднях по формуле:k обCE =CE∗ 360,Qгде CE – величина рассчитанного задействованногокапитала;Q – годовая выручка за планируемый год;360 – округленная величина 360 дней в году.7.Сравнение коэффициентов оборачиваемости рабочего капитала изадействованного капитала с рекомендуемыми значениями показателей132(Рисунок 3.28).
Принятие решения. Если модель подходит, то идем на шаг №8.Если значения показателей не удовлетворительны, то возвращаемся к шагу №1.8.Утверждение выбранной бизнес-модели. Если компания ужеиспользует одну из моделей, то принимается решение: использовать модельдальше или сменить.3.2.9. Численные значения показателейдля выбора бизнес-модели МППС учетом результатов исследования российских МПП [67], из трех бизнесмоделей, характерных для МПП, 75% избирают модель интегратора, 25% дирижера. При этом модель продавца лицензий остается мало востребованной,так как никто из участников опроса ее не выбрал.
Соответственно, выборебизнес-модели для МПП сводится к выбору между моделью интегратора илидирижера. Ключевым отличием двух этих моделей с точки зрения бизнеспроцессов является наличие или отсутствие собственного производства.Следовательно, стоит задача дать ответ руководству и собственникам МППисходя из расчетов по схеме (Рисунок 3.27), стоит ли инвестировать всобственное производство или нет.Крупные международные банки [24], консалтинговые фирмы, такие какPWC [7], ассоциации контроллеров [137] регулярно проводят исследованияуправления рабочим капиталом на предприятиях различного размера и в самыхразных отраслях. Для разработки рекомендаций по выбору бизнес-модели МППиспользовались данные предприятий производственной сферы (industrialmanufacturing) и высокотехнологичных инженерных компаний (technology).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
