Диссертация (1026583), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Наосновеуказанныхисследованийавторамипредложеныпоказателиоборачиваемости рабочего и вложенного капитала, при которых целесообразноинвестирование в собственное производство (Рисунок 3.28).133Рисунок 3.28. Рекомендуемые численные значения показателей по выборубизнес-модели для МПП3.3.Практика применения организационно-экономического механизмауправления малыми производственными предприятиямиРассмотримпрактикупримененияорганизационно-экономическогомеханизма управления МПП на примере компании ООО «Изобреталь Комфорт»,работающей в области машиностроения. Компания основана в 2012 году ирасполагается в Москве.
Основатель – Алексей Фоменко, выпускник факультетаРЛ МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат технических наук.Компания занимается производством пандусов для инвалидов. Основныепродукты – раздвижной автоматический «И-Пандус» (Рисунок 3.29), откиднойпандус, стационарный пандус, перила и поручни из нержавеющей стали.134Рисунок 3.29. Конструкция И-Пандуса. Источник http://izobretal.ru/projects/iPandus/Как отмечается на сайте фирмы (http://izobretal.ru/projects/iPandus/),«Компактность - основная конструктивная особенность «И-Пандуса».
Вотдельных случаях из-за норм пожарной безопасности в стандартных домах сузкими лестничными пролётами невозможно установить никакие подъёмникидля инвалидов, и это обстоятельство делает такие подъезды совершенно135неприспособленными для маломобильных групп населения. «И-пандус» раздвижной стационарный пандус, первая разработка нашей компании.Устройство выпускается серийно и устанавливается в подъездах с узкимилестничными проёмами.
В сложенном состоянии он не занимает места налестничной площадке, а при установке под перилами незаметен. Разработкапредназначена для инвалидов-колясочников, мам с детскими колясками и людейс сумками-тележками» [164].«Направляющие универсального складного пандуса из надежногоматериала движутся по тормозным лагам, прикрепленным к двум ступенькамвверху и внизу лестницы. В сложенном состоянии направляющие находятся подперилами и не мешают проходу.
В перилах – электронное устройство, мягко ибесшумно раздвигающее и сдвигающее направляющие. Перед подъемом илиспуском нужно просто нажать кнопку внизу или вверху, одновременноотрегулировав ширину колеи под свою тележку или коляску. Чтобы привестипандус в исходное состояние, нужно нажать кнопку на другом конце перил.Серийно выпускается с 2013 года. Конструкция защищена двумя патентами»[164].3.3.1. Сбор данныхГенеральный директор и основатель ООО «Изобреталь» Алексей Фоменко27 ноября 2012 года выступил с презентацией проекта раздвижного И-Пандусана перед экспертами Клуба инженерных предпринимателей МГТУ им.
Н.Э.Баумана(http://clip-russia.ru/2012/11/3-meeting/).Послевыступленияназаседании, Алексей Фоменко дал глубинное интервью, в ходе котороговыяснились наиболее важные управленческие сложности.Во-первых, это вопросы командообразования. «Я использовал разныеподходы для формирования команды. В начале были ребята, которыезанимались общественной деятельностью вместе со мною… Хотелось собрать136коллектив творческих людей. Но никто в бизнес не пошел – ребята ушли, восновном, наемными работниками» [62].Другая важная проблема на этапе становления стартапа названа И.Адизесом «ловушкой основателя», когда руководство молодой фирмы невнедряет правила и нормы ведения бизнеса.
Испытывая колоссальную нехваткувремени, основатель не желает терять контроль над компанией и обязываетсвоих подчиненных согласовывать с ним каждое свое решение. АлексейФоменко, являющийся одновременно разработчиком и руководителем проекта,отмечает минусы совмещения позиций: «Когда я начал заниматься бизнесом, наменя свалилось очень много управленческой работы. Соответственно, я не такбыстро развиваюсь, как инженер» [62].Выбор инновационной бизнес-модели (лицензиара, дирижера илиинтегратора) является важной проблемой на переходном этапе от роста кстановлению. Если руководством стартапа занимается разработчик, а непрофессиональный менеджер, то проблема выбора усугубляется.
На заседанииКлуба инженерных предпринимателей МГТУ эксперты порекомендовалиобратить внимание, что в столице существует четыре крупных лифтовыхкомпании, куда проект И-Пандус подходит как дополнительный источникдохода, то есть эксперты предложили выбрать для себя модель дирижированияили продавца лицензий. Однако Алексей Фоменко, руководитель проекта,выбралсобственныйпуть-самостоятельнозаниматьсяразработкой,производством и продвижением, то есть бизнес-модель интегратора. Привел литакой выбор к успеху, пока сказать сложно.
[67]Помимо глубинного интервью, Алексей Фоменко принял участие висследовании проблем управления МПП в 2015 г. [67].Еще один источник информации – это отчеты по практике студентовкафедры экономики и организации производства МГТУ им. Н.Э. Баумана вкомпании ООО «Изобреталь Комфорт».1373.3.2. Исследование системы управления МППАлексей Фоменко принял участие в исследовании проблем управленияМПП в 2015 году, заполнив анкету из приложения 5. На момент исследованиявозраст ООО «Изобреталь Комфорт» составлял 3 года.
Средний возраст командыпроекта 25-30 лет. Этап жизненного цикла организации – рост. Численностьперсонала в 2015 году 15 человек, в 2014 – 10 человек. Выручка за 2015 год – 20млн рублей, темп прироста выручки в 2015 г. по отношению к 2014 г. 185%. Укомпании 3 учредителя, используемая бизнес-модель – интеграция.Самооценка качества управления в ООО «Изобреталь Комфорт» даласледующие результаты: управление персоналом – 47 баллов из 100 (100 –максимальный балл, наилучшая оценка), администрирование – 51 из 100,маркетинг, продажи – 54, финансы – 43, поставщики – 30, организацияпроизводства – 48 баллов.
На наш взгляд, Алексей Фоменко подошел кзаполнению анкеты самокритично и оценил качество менеджмента в своейкомпании несколько ниже, чем в действительности обстоят дела (Рисунок 3.30).Наиболее сложная область управления – это организация работы поставщиков,где высокая сложность находки хорошего поставщика, при этом качество работымногих поставщиков комплектующих, по мнению А.Фоменко, низкое, а такженизкий уровень организации работы поставщика. Кроме сложностей в работе споставщиками, можно выделить сложности с управлением финансами:сложность привлечения финансирования, проблемы с составлением бюджета иучётом затрат, недостаток денежного потока.
Также А.Фоменко выделил такиепроблемы, как неадекватная организация рабочей деятельности (рабочего места,оборудования и т.п.), затруднение обмена информацией между членамиорганизации.138ПроизводствоПерсонал6050403020100ПоставщикиАдминистрированиеМаркетинг, продажиФинансыРисунок 3.30.
Самооценка качества управления ООО «Изобреталь Комфорт»На наш взгляд, описанные сложности в управлении могут быть связаны свыбором бизнес-модели интегратора, в результате чего небольшой команде из15 человек приходится вести полною цепочку создания ценности раздвижногопандуса. Необходимо произвести расчет, насколько целесообразен выбор даннойбизнес-модели.3.3.3. Расчет индекса качества управления МППДля расчета индекса качества управления МПП воспользуемся формулойи весовыми коэффициентами, приведенными в параграфе 3.2.
Данные длярасчета приведены в (Таблица 14).Таблица 14.Оценка качества управленческих процессов в ООО «Изобреталь Комфорт»Управленческие процессыКоманда, k1Администрирование, k2Маркетинг и продажи, k3Ликвидность, k4Поставщики, k5Производство, k6СуммаОценка качества Весовой(max 100)коэффициент470,2510,1540,2430,2300,15480,151,0139С учетом оценок качества управленческих процессов в ООО «ИзобретальКомфорт» рассчитаем значение индекса качества управления:IМПП Изобреталь = 47 ∗ 0,2 + 51 ∗ 0,1 + 54 ∗ 0,2 + 43 ∗ 0,2 + 30 ∗ 0,15 + 48 ∗ 0,15 = 46Полученное значение ниже 60 баллов, что характеризует уровеньуправленческой среды как склонный к негативному.
Однако здесь стоит сделатьпоправку на излишне самокритичные оценки Алексея Фоменко при заполнениианкеты.3.3.4. Выбор бизнес-моделиНиже приводится описание работы структурно-логической схемы выборабизнес-модели МПП (Рисунок 3.27). В настоящем случае выбор уже былизначально сделан основателем компании, поэтому необходимо проверить,насколько целесообразно использование данной бизнес-модели.1.Выбор бизнес-модели для МПП из предложенного набора –интегратор, дирижер, продавец лицензий. Так как предприятие уже используетбизнес-модель интеграции, сделаем расчет для данного случая.2.Имеется информация о размере выручки за 2015 год – 20 млн рублей.3.Оценка объемов рабочего капитала для бизнес-модели интеграции.Оценка приведена по данным Алексея Фоменко за 2015 год, составляет около 5,5млн рублей.4.Срок оборачиваемости рабочего капитала в днях - 100 дней.5.Оценка объемов задействованного капитала для бизнес-моделиинтеграции по данным Алексея Фоменко за 2015 год, около 11 млн рублей.6.Срок оборачиваемости задействованного капитала в днях - около 2007.Как показало сравнение полученных значений коэффициентовдней.оборачиваемостирабочегокапиталаизадействованногокапиталасрекомендуемыми значениями показателей (Рисунок 3.28), использованиебизнес-модели интеграции для ООО «Изобреталь Комфорт» допустимо, однако140значения находятся в граничной зоне, где существует риск использованиямодели.8.Утверждение выбранной бизнес-модели интеграции с оговорками.Руководству компании следует приложить усилия для увеличения выручки иснижения объемов рабочего и задействованного капитала.3.3.5.
Разработка рекомендаций по совершенствованию системыуправления МППНа основе проведенного исследования системы управления МПП, расчетаиндекса качества управления, расчетов по структурно-логической схеме выборабизнес-модели разработаны рекомендации по улучшению системы управления (Таблица 15).Таблица 15.Рекомендации по совершенствованию системы управления МПППроблемаСложностиделегированиемполномочийРекомендациис Две альтернативы:1) Генеральному директору необходимо пройти обучение понаправлению менеджмента2) Основателю компании необходимо найти наемногоменеджера на позицию генерального директораСложностис Разработка системы поиска и отбора новых кадров в командукомандообразованиемРазработка системы мотивации персоналаТрудности в организации Поиск новых партнеров-лидеров рынка на отраслевыхработы с поставщикамивыставках и мероприятиях, в профессиональных сообществахСложностис Возможны две альтернативы:привлечением1) Рассмотретьвозможностьсменыбизнес-моделифинансирования,интегратора на дирижера.
В качестве возможного вариантапроблемы с составлением– встраивание в технологическую цепочку лидеровбюджета и учётом затрат,российского рынка лифтового оборудования. Это сниметнедостатокденежноговопросыпоисказаказов,затратнаполучениепотокаразрешительной документации, на участие в тендерах, атакже необходимости в затратах на модернизацию ирасширение производства2) В случае продолжения использования бизнес-моделиинтеграции необходимо создать условия для увеличениявыручки, снижения себестоимости, объемов рабочего изадействованного капитала. Возможный вариант – переноспроизводства из Москвы в регион с более дешевой рабочейсилой, арендной ставкой и низкой стоимостью основныхфондов.1413.3.6.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
