Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 87

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 87)

Обычно предприятия-«звезды», занимающие сильные позиции в отраслях, где темпы роста начинают замедляться, находятся на самообеспечении и почти не привлекают средств материнской компании. Однако юные «звезды» обычно требуют значительного инвестиционногокапитала сверх того, что они способны обеспечить сами, будучи, следовательно,«боровами наличности».«Дойные коровы».

Предприятия с высокой относительной долей на рынке и невысоким темпом роста в схеме BCG именуются «дойными коровами». Такое предприятие производит наличность, превышающую ее потребности в средствах дляреинвестирования и роста. Имеются две причины, по которым хозяйственнаяединица в этой ячейке является обычно «дойнойкоровой».

Благодаря высокой относительной долен аПредприятие - «дойная корорынке и лидирующей позиции в отрасли онава» - это ценная часть портможет получать высокую прибыль и имеет больфеля диверсифицированнойшой объем продаж. А так как темпы роста даннойкомпании, так как оно приноотрасли невысоки, поступления наличности отсит наличность для финанситекущих операций обычно превосходят ее потребрования новых приобретений !ности в капиталовложениях и конкурентном манеи удовлетворяет потребности вврировании для сохранения текущих позиций накапитале со стороны «борововналичности», а также для вы, ,':платы дивидендов.Многие из нынешних «дойных коров» - этовчерашние «звезды», которые постепенно сместились вниз по вертикальной шкале (с верхней ячейки в нижнюю ячейку), по мере того как спрос на продукцию отрасли становилсяболее зрелым.

Хотя «дойные коровы» менее привлекательны с позиций роста, онипредставляют собой ценные предприятия. Излишек наличности, который ониприносят, обеспечивает средства для инвестирования в формирующиеся «звезды»и «проблемных детей», которых готовят на роль будущих «звезд». Следует предпринять все усилия для того, чтобы поддержать сильных «дойных коров» в должномсостоянии с целью сохранения их способности приносить наличность в долговременном плане.

Цель должна заключаться в защите позиций «дойной коровы» нарынке, пока она эффективно приносит средства для использования в других единицах. Слабеющие «дойные коровы» (те, что смещаются к нижнему правому углусоответствующей ячейки) могут стать кандидатами на ликвидацию или отказ, еслиболее острая конкуренция или увеличение потребности в инвестировании (в связис новой технологией) ведут к исчерпанию потоков наличности или, что еще хуже,к отрицательному балансу движения наличности в них.«Собаки». Предприятия с низкой относительной долей на рынке отраслей с невысокими темпами роста именуют «собаками», так как перспективы их ростанеопределенны, позиции на рынке неустойчивы, а в результате - норма прибылинизка.

Слабые единицы этой группы (расположенные в нижнем правом углусоответствующей ячейки) часто не способны обеспечить долговременное поступление наличности. Иногда они даже не могут приносить наличность, достаточную293для поддержания стратегии укрепления и защитысвоих позиций, особенно если конкуренция носитожесточенный характер, а норма прибыли традиционно низка. Поэтому, за исключением редкихслучаев, BCG рекомендует применять к ним стратегию отказа или ликвидации, в зависимости оттого, какой вариант обеспечивает наибольшуюналичность..

. ..Применительно к более слабым предприятиям - «собакам» следует придерживатьсястратегии отказа или ликвидации> более сильные единицыэ т о й катеГ0Р и и м о ж н о С0ХРа"нитьп о к а шп'Р и б ы л и и по"токи наличности находятся наприемлемом уровне.Последствия для стратегии компании. Основнаяценность матрицы BCG рост — доля состоит в том,что она заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можнораспределять между дочерними предприятиями с целью оптимизации отдачи отпортфеля компании в целом. Согласно анализуBCG, долговременная стратегия компании должнапредусматривать использование избыточной наличности, созданной в хозяйственных единицах —Матрица BCG рост - доля отраж а е т«дойных коровах», для финансирования приростаособенности движениядоли на рынке у предприятий — «боровов наличналичности, инвестированияиности», т.е.

молодых «звезд», не способных профиприбыльности различных„видов предприятии и преимунансировать свои рост за счет внутренних источперераспределениящ е с т в аников, и «проблемных детей», имеющих хорошиефинансовых ресурсов диверперспективы для превращения в «звезду». В случаесифицированной компанииуспеха «боровы наличности» в конечном счете премежду ними с целью оптимивращаются в «звезд» на самообеспечении. Затем,зации эффективности всегопо мере созревания рынков «звезд» и замедленияпортфеля компании.их роста, они превращаются в «дойных коров».

Такчто «последовательность успеха» такова: от «проблемного ребенка» к молодой «звезде» (возможно, все еще «борову наличности») и далее - к «звезде» на самообеспечении и «дойной корове».Более слабые, менее привлекательные единицы типа «вопросительного знака»,не оправдывающие стратегию долговременного инвестирования и расширения,часто являются обузой для диверсифицированной компании из-за высоких затрат,связанных с их низкой относительной долей на рынке и необходимостью дляматеринской компании привлекать дополнительный капитал для того, чтобы онисохраняли темп роста, диктуемый рынком. Согласно рецептам BCG, такие дочерниефирмы должны быть первыми кандидатами на отказ, за исключением ситуаций,когда: 1) они остаются прибыльными и жизнеспособными, им хватает собственныхресурсов; 2) капитальные вливания со стороны материнской компании достаточномалы.Однако не каждое предприятие типа «вопросительный знак» — это «боровналичности» или неудачливый конкурент.

Те из них, что функционируют в отраслях, которые требуют небольших капитальных затрат, характеризуются незначительным эффектом масштаба и слабым эффектом кривой обучения, часто способныуспешно конкурировать с более крупными лидерами отрасли и вносить существенный вклад в доходы и отдачу на инвестиции, который оправдывает их сохранение. Тем не менее, очевидно, что более слабые предприятия этого типа не могут294претендовать на ресурсы компании и заметную роль в портфеле. Те из них, которыене могут стать «звездами», обречены на перемещение вниз по матрице и превращение в «собак», по мере того, как замедляется рост в их отрасли, а рыночныйспрос становится более зрелым.«Собак» следует сохранять лишь в той мере, в какой они вносят достаточныйвклад в общие результаты компании.

Сильные единицы этого типа могут характеризоваться положительным балансом движения наличности и средней прибыльностью. Но чем дальше «собака» перемещается в нижний правый угол матрицыBCG, тем больше вероятность, что она связывает активы, которые с большейотдачей можно было бы использовать в другом месте. ВСО рекомендует применитьк слабеющей или уже ослабевшей «собаке» стратегию отказа. Если же подобнаястратегия более не приносит плоды, то такого рода предприятие следует исключитьиз портфеля.В схеме BCG возможны две «последовательности неудач»: 1) когда «звезда» вматрице со временем становится «проблемным ребенком», а затем, в результатезамедления роста в отрасли, — «собакой»; 2) когда «дойная корова» утрачиваетлидирующее положение в отрасли и постепенно превращается в «собаку».

Другиестратегические просчеты связаны с избыточным инвестированием в безопасную«дойную корову»; недостаточным инвестированием в предприятие типа «вопросительный знак», так что вместо перехода в категорию «звезды» оно опускается доуровня «собаки»; распределением ресурсов между многими «вопросительнымизнаками» вместо того, чтобы сконцентрировать их на лучших предприятиях этоготипа для подкрепления их шансов на превращение в «звезд».Сильные и слабые стороны подхода на основе матрицы рост — доля. Матрица портфеля, предложенная BCG, является существенным вкладом в инструментарийразработчика стратегии в компании, когда речь идет об оценке привлекательностивидов деятельности диверсифицированной компании и подготовке общих направлений и стратегииМатрице рост - доля присущидля каждой хозяйственной единицы в портфеле.серьезные недостатки.Оценка диверсифицированной группы предприятий в качестве совокупности потоков наличностии требований к наличности (нынешних и будущих) представляет собой крупныйшаг вперед в понимании финансовых аспектов стратегии компании.

Характеристики

Список файлов книги