Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 89
Текст из файла (страница 89)
табл. 4-3 в гл. 4). Единственное отличиесостоит в том, что в рамках метода GEty же совокупность факторов используют для каждойотрасли с целью получения единого критерия сопоставления отраслей. В стратегическоманализе на уровне единиц показатели сильных сторон всегда относятся к конкретнойотрасли, а не являются обобщениями.6У GE каждое предприятие фактически относят к одной из следующих категорий:1) высокий потенциал роста, позволяющий претендовать на максимальный инвестиционный приоритет; 2) стабильная основа, оправдывающая устойчивое реинвестирование длясохранения позиций; 3) поддерживаемые предприятия, заслуживающие периодическогофинансирования; 4) избирательное омоложение на основе ограниченного финансирования;5) венчурные (рисковые) предприятия, требующие крупных инвестиций в НИОКР.300Подходу привлекательность — сильные стороны на основе девяти ячеек присущи следующие свойства. Во-первых, он позволяет осуществить немедленноераспределение предприятий по различным группам по двум этим критериям.
Вовторых, он предполагает рассмотрение в явном виде более широкого набора стратегически важных факторов. Матрица BCG учитывает лишь два момента - темпроста отрасли и относительную долю на рынке;матрица GE из девяти ячеек при определенииМатрице привлекательность долговременной привлекательности отрасли исильные стороны из девятисильных сторон/конкурентоспособности предприячеек присуща более прочнаяятия принимает в расчет много факторов.
В-треконцептуальная основа потьих, что самое важное, в матрице из девяти ячеексравнению с матрицей рост подчеркивается направление ресурсов компании вдоля из четырех ячеек.предприятия, имеющие наибольшие шансы добиться преимуществ в конкуренции и более высоких результатов.
Трудно возразить против правила, согласно которому ресурсыконцентрируют на тех предприятиях, которые обладают высокой степенью привлекательности и конкурентными достоинствами, избирательно подходят к инвестициям в предприятия, занимающие среднее положение, и лишают инвестицийпредприятия с невысокой привлекательностью и конкурентоспособностью, еслитолько не предвидится резкое изменение ситуации.Тем не менее матрица GE из девяти ячеек, подобно матрице рост — доля изчетырех ячеек, не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях,возникающих при реализации стратегии компании; максимум того, что можнополучить на основе анализа матрицы GE, — это представление об общей стратегической позиции, которую надлежит занять: агрессивная экспансия, укреплениеи защита, ликвидация или отказ от единицы. Хотя такие рецепты ценны с общихпозиций управления портфелем, они игнорируют проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы, а также вопрос отом, какие специфические конкурентные подходы и стратегические меры следуетосуществить на уровне хозяйственной единицы.
Еще один недостаток заключаетсяв том, что в матрице привлекательность — сильные стороны фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасливступают в стадию быстрого роста7.Аналитики могут прибегнуть к матрице из 15 ячеек, чтобы выявить предприятие формирующийся победитель. В этой матрице хозяйственные единицы расположеныс учетом стадии эволюции отрасли и сильных сторон в конкурентной борьбе, какэто показано на рис.
8-48. При этом круги показывают размеры соответствующихотраслей, а части круга означают долю предприятия на рынке. На рис. 8-4 предприятие А можно было бы отнести к формирующимся победителям, предприятие С—7Charles W. Hofer and Dan Shendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts (St. Paul,Minn.:West Publishing, 1978), p. 33.8Там же, с. 34. Этот подход к анализу портфеля был впервые применен на практикеконсультантами из компании Arthur D. Little, Inc.
Подробно этот подход к анализу портфеляописан в работе: Max and Majluf, Strategic Management: An Integrative Perspective, chap. 9.Глава 8 • Стратегический анализ диверсифицированных компаний301КОНКУРЕНТНОЕ ПОЛОЖЕНИЕХОЗЯЙСТВЕННОЙ ЕДИНИЦЫСильноеСреднееСлабоеРанняя стадияразвития«Взлет»отраслиБыстрый ростКонкурентнаяреорганизацияНасыщение рынкаСтагнация/Упадок отрасли...,, я.1.Рис.
8-4. Матрица жизненного циклак потенциальным неудачникам, предприятие Е к сложившимся победителям, предприятие F —к «дойным коровам», а предприятие G - к неудачникам, или «собакам». Преимущество матрицыжизненного цикла заключается в том, что онапоказывает распределение предприятий диверсифицированной компании с учетом стадии эволюции отраслей.11-71Матрица жизненного циклахарактеризует, как предприятия диверсифицированнойфирмы распределяются с учетом стадий жизненного циклаотрасли.302Было бы неразумно ограничивать анализ портфеля только одним видом матрицы.Каждой матрице присущи свои достоинства и недостатки и каждая по-своемухарактеризует сильные и слабые стороны портфеля. При условии наличия необходимых данных следует строить все три матрицы, так как целесообразно оцениватьпортфель компании с разных сторон.
Менеджерам компании необходимо оценитьсостав отраслей, представленных в портфеле; стратегическое положение каждогопредприятия в своей отрасли; потенциал эффективности портфеля и характерфинансовых и ресурсных соображений, которые следует принять во внимание.Использование всех трех матриц для оценки диверсифицированного портфеля способствует лучшему пониманию ситуации.Чем выше привлекательностьотраслей, в которых функционирует диверсифицированнаякомпания, тем лучше ее перспективы.Важным фактором оценки стратегии диверсифицированной компании является привлекательн о с т ьотраслей, в которых она функционирует.
Чемпривлекательнее эти отрасли, тем лучше перспективы получения прибыли в долгосрочном плане.Привлекательность отрасли следует оценивать стрех позиций:1. Привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле. Здесь уместен вопрос: «Хороша ли эта отрасль для компании?» В идеальном случаекаждая отрасль, в которой функционирует фирма, удовлетворяет требованиям привлекательности.2. Привлекательность каждой отрасли по сравнению с другими отраслями.Вопрос стоит так: «Какая отрасль в портфеле самая привлекательная и какаянаименее привлекательная?» Ранжирование отраслей по степени привлекательности служит предпосылкой решения вопроса о распределении ресурсов компании.3.
Привлекательность всех отраслей как группы. Вопрос формулируется следующим образом: «Насколько привлекателен состав отраслей?» Компании,которая получает основную выручку и прибыль от предприятий в непривлекательных отраслях, очевидно, необходимо подумать о реорганизацийсвоего портфеля.Все соображения, относящиеся к привлекательности отрасли и рассмотренныев гл. 3, применимы и на этом этапе анализа.Матрица привлекательность отрасли - сильные стороны предприятия обеспечивает прочную систематическую основу для суждений о том, какие хозяйственныеединицы относятся к наиболее привлекательным отраслям.
Если такая матрица непостроена, количественное ранжирование привлекательности отраслей можно303осуществить с помощью той же процедуры, которая описана выше применительнок портфельной матрице GE из девяти ячеек. Как правило, все отрасли, представленные в портфеле, следует оценивать, как минимум, по следующим факторампривлекательности:• Размер рынка и прогнозируемый темп роста. Отрасли с более быстрым темпом роста, как правило, более привлекательны, чем медленно растущиеотрасли, при прочих равных условиях.• Острота конкуренции.
Отрасли, где давление конкуренции относительнослабее, более привлекательны, чем отрасли, характеризующиеся остройконкуренцией.• Необходимые технологические и производственные навыки. Отрасли, где требования к квалификации больше соответствуют возможностям компании,более привлекательны, по сравнению с отраслями, применительно к которым технический и производственный опыт компании ограничен.• Потребность в капитале. Отрасли, где потребность в капитале невелика(или находится в пределах возможностей компании), относительно болеепривлекательны, чем отрасли, в которых инвестиционные потребностиспособны обескровить финансы компании.• Сезонные и циклические факторы.
Отрасли, где спрос относительно стабилени надежен, более привлекательны, чем отрасли, где наблюдаются значительные колебания покупательского спроса.• Прибыльность отрасли. Отрасли с высокими нормой прибыли и отдачей наинвестиции, как правило, более привлекательны, чем отрасли, где прибыльна протяжении времени была низкой или велик деловой риск.• Социальные, политические, законодательные и экологические факторы. Отрасли, испытывающие серьезные проблемы в указанных областях, менее привлекательны, по сравнению с отраслями, где такого рода проблемы несложнее тех, с которыми обычно сталкиваются предприятия.• Стратегическое соответствие другим отраслям, в которых работает компания. Отрасль может быть привлекательной только потому, что она в стратегическом плане напоминает другие отрасли, представленные в портфеле.Расчет степени привлекательности всех отраслей в портфеле компании образует основу для ранжирования отраслей - от наиболее до наименее привлекательных.
Если формальные расчеты привлекательности отраслей представляются слишком обременительными или скучными, менеджеры компании могут опереться назнание условий в каждой отрасли с целью их отнесения к отраслям с «высокой»,«средней» и «низкой» привлекательностью. Однако обоснованность таких субъективных оценок зависит от того, насколько тщательно руководство изучило условияв отраслях, чтобы вынести надежные суждения.Для того чтобы диверсифицированная компания получала хорошие результаты,значительная доля ее выручки и прибыли должна поступать от хозяйственныхединиц, функционирующих в привлекательных отраслях. Особенно важно, чтобыключевые предприятия относились к отраслям, имеющим хорошие перспективыроста и прибыльность выше средней. Хозяйственные единицы в наименее привлекательных отраслях могут быть кандидатами на ликвидацию, если только они нец*304занимают достаточно прочные позиции, чтобы справиться с неблагоприятнойотраслевой средой или не являются стратегически важными компонентами портфеля.Оценка сильных сторон и конкурентных позиций каждой бизнес-единицы в ееотрасли позволяет компании взвесить шансы единицы на успех.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
