Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 93
Текст из файла (страница 93)
Floyd and Bill Wooldridge, «Managing Strategic Consensus: TheFoundation of Effective Implementation», Academy of Management Executive 6, no. 4 (November1992), p. 27.317тегии, а все работники — участниками в деле ее реализации. Одна из главныхпредпосылок успеха — коммуникация. Руководство обязано обосновать организационные перемены настолько четко и убедительно, чтобы добиться приверженности решениюзадач и достижению нужных результатов на всехКаждый менеджер призвануровнях компании. В идеальном случае руководстсыграть активную роль в прово может превратить процесс осуществления в ак2S™™"™*тивную кампанию, охватившую всю организацию.Если стратегические цели достигнуты и получены нужные финансовые и производственные результаты, то реализацию стратегии можно считать успешной.К сожалению, реализация стратегии - это наименее структурированный процесс стратегического управления, так что можно дать лишь немного конкретныхрекомендаций на этот счет.
Что можно и чего нельзя делать, лучше всего подскажутсобственный опыт и изучение конкретных случаев, однако выводы из них могутоказаться неоднозначными. То, что сработало у одних менеджеров, другим непринесло успеха. Причины этого понятны. Дело нетолько в том, что некоторые менеджеры более успешно, чем другие, применяют тот или иной реУправление реализацией стракомендуемый подход к организационным переметегии - это скорее искусство,чемнам, но сама реализация стратегии протекает внаука.разных организационных условиях. Различия в хозяйственной практике и характере конкуренции, производственной среде и культуре компании, политике, методах вознаграждения и структуре персонала - все этотребует индивидуального подхода к осуществлению стратегии, основанного научете конкретной ситуации, суждениях проводника стратегии и его умении применить конкретный подход к использованию того или иного метода.Хотя подходы руководства должны строиться с учетом конкретной ситуации,необходимо предусмотреть некоторые моменты, общие для всех организаций;к ним относятся:• формирование организации, способной успешно реализовать стратегию;• составление сметы, направление достаточных ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;• разработка совместимых со стратегией политики и процедур;• использование передового опыта и механизмов для непрерывного совершенствования;• создание вспомогательных систем, позволяющих персоналу компании успешно выполнять свои стратегические функции изо дня в день;• увязка стимулов с достижением целей и надлежащей реализацией стратегии;• формирование производственной среды и культуры компании, благоприятствующих принятой стратегии;• обеспечение руководства, необходимого для успешной реализации стратегии.318Глава 9 • Реализация стратегии: компетентность, реорганизация и структураВыделение достаточныхресурсов для стратегическиважных видов деятельностиСоздание организации,способной решатьзадачи.Формирование политики,благоприятствующейстратегииПРОГРАММАДЕЙСТВИЯ ПРОВОДНИКАСТРАТЕГИИОсуществлениестратегическогоруководстваЧто делать раньшеи что позжеЧто требует большеговремени и личноговниманияЧто можно делегировать другимФормированиекультуры компаниисоответствующейее стратегииУвязка стимуловс достижением основныхстратегических целейПрименениепередовых методови механизмовдля непрерывногосовершенствованияработыСозданиевспомогательныхсистем, позволяющихперсоналу компанииуспешно выполнятьсвои стратегическиефункцииРис.
9-1- Восемь главных управленческих компонентов осуществлениястратегииПеречисленные управленческие задачи постоянно возникают в процессе осуществления стратегии, независимо от конкретной ситуации, и определяют приоритеты, как показано на рис. 9-1. Обычно в конечном счете выясняется, что однаили две из перечисленных задач более важны и требуют большего времени, чемдругие, в зависимости от финансового состояния и конкурентоспособности компании, характера и масштаба требуемых стратегических перемен, необходимостисоздания конкурентных преимуществ, глубины укоренившихся норм поведения,подлежащих изменению, наличия существенных слабых мест, которые надо исправить, конфигурации личностных и организационных связей, сложившихся напротяжении истории фирмы, а также от степени необходимости получения быстрых результатов и финансовых краткосрочных улучшений, а также от другихфакторов.Разрабатывая программу действий, проводники стратегии должны преждевсего выяснить, что организация обязана делать иначе и лучше, чтобы успешнореализовать стратегию, затем рассмотреть, как осуществить необходимые внутренние изменения в короткие сроки.
Проводникам стратегии следует прежде всегосопоставить то, как существующие в организации методы работы соответствуют319требованиям успешной реализации стратегии. «Приспособление» должно идти понескольким направлениям. Организационные навыки и возможности нуждаютсяв четком согласовании с требованиями стратегии, особенно если выбранная стратегия предполагает преимущество в конкуренции, основанное на компетентности.Ресурсы следует распределять так, чтобы подразделения располагали персоналоми средствами для успешного выполнения стратегических функций.
Система вознаграждения, политика, информационные системы и оперативные методы - всеэто должно работать на стратегию, а не выполнять пассивную роль или, что ещехуже, препятствовать ее реализации. Не менее важно, чтобы менеджеры выполнялисвои функции так и в таком стиле, чтобы это способствовало формированиюпроизводственной среды и культуры компании в духе принятой стратегии. Чемполнее названные соответствия, тем выше шансы успешного осуществления стратегии. Систематические усилия руководства по обеспечению соответствия дел вкомпании и требований должной реализации стратегии помогают объединитьперсонал в команду для достижения намеченных результатов.
Успешные проводники стратегии обладают способностью диагностировать, что необходимо дляуспешной реализации выбранной стратегии, а также творческим подходом к выборупутей эффективного решения ключевых задач.Решающим фактором успешной реализации стратегии служит то, насколько успешно руководство направляет этот процесс. Менеджеры могут это делать по-разному.Они могут играть активную, заметную роль или незаметную, закулисную роль.
Онимогут принимать решения авторитарно или на основе согласия; делегироватьзначительные или ограниченные полномочия; быть лично вовлеченными в деталиреализации стратегии или же оставаться в стороне и наставлять других; действоватьрешительно (предпринимать инициативы на многих фронтах) или осторожно(удовлетворяясь постепенным продвижением в течение длительного времени). То,как менеджеры руководят процессом, как правило, зависит от следующих факторов: 1) опыта и знания дела; 2) являются ли они новичками в деле или ветеранами;3) характера их личных связей в организации; 4) диагностических, административных, межличностных навыков и умения решать проблемы; 5) предоставленных имполномочий; б) стиля руководства, в котором они чувствуют себя уверенно; 7) ихвзглядов на роль, которую они призваны сыграть в решении задачи.Хотя основная инициатива в реализации стратегии компании и предприятияобычно принадлежит генеральному менеджеру и старшим должностным лицам,этим руководителям все же приходится опираться на активную поддержку и сотрудничество руководителей среднего и низшего звена в деле продвижения стратегических перемен в функциональные области и оперативные единицы и эффективной реализации стратегии в повседневной практике.
Руководители среднего инизшего звена отвечают не только за инициирование и контроль за этим процессомв своей сфере компетенции, но и за достижение поставленных целей путем тесногосотрудничества с работниками в деле эффективного выполнения ключевых операций.Задачи менеджеров высокого ранга, особенно в крупных организациях с географически разбросанными оперативными единицами, заключаются главнымобразом в обосновании необходимых перемен перед другими работниками, обес-320печении согласия относительно плана действий, налаживании сотрудничества сработниками, способными продвигать решение задач в ключевых подразделениях,наделении подчиненных полномочиями для решения этих задач, определениипоказателей и сроков выполнения работ, стимулировании тех, кто добился поставленных перед ними целей, перераспределении ресурсов и личном контроле заходом осуществления перемен.
Следовательно, чем крупнее организация, тембольше успех главного проводника стратегии зависит от сотрудничества и умения оперативных меПодлинное искусство реализанеджеров, способных осуществлять перемены нации стратегии заключается всамых низких уровнях организации. В небольшихумении определить, что потреорганизациях главный проводник стратегии можетбуется для правильного решене действовать через менеджеров среднего звена,ния соответствующих задач.непосредственно выходить на руководителейанизшего звена и работников, лично направляядействия и последовательность работ, контролируя ход реализации стратегии и еготемп.
Независимо от размера организации и глубины происходящих в ней перемен,наиболее важная особенность руководства ими заключается в уверенном знаниитого, что «надо делать», чтобы добиться желаемых результатов. Знание того, «чтонадо делать», опирается на глубокое понимание дел в организации.В оставшейся части настоящей главы и следующих двух главах мы рассмотримроль менеджера как основного проводника стратегии. Обсуждение строится вокругвосьми управленческих элементов процесса реализации стратегии и вопросов, скоторыми при этом чаще всего сталкиваются.
В настоящей главе рассмотренауправленческая задача создания соответствующей организации. В главе 10 обсуждается распределение ресурсов, формулирование политики, использование передовых методов, внутренние системы поддержки и стратегически оправданныеструктуры вознаграждения. В главе 11 рассмотрены вопросы формирования необходимой культуры компании и стратегического руководства.Умелая реализация стратегии во многом зависит от квалификации персонала,прочих конкурентных навыков и эффективной внутренней организации. Так чтоформирование соответствующей организации - это первостепенная задача в делереализации стратегии.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
