Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 97
Текст из файла (страница 97)
Тем не менее ряд компаний успешно полагается на внешнихпоставщиков деталей и узлов, дизайнеров продукции, сторонние каналы сбыта,рекламные агентства и фирмы по оказанию финансовых услуг. На протяжении рядалет Polaroid Corporation покупает материал для пленки у Eastman Kodak, электронику — у Texas Instruments, а камеры - у Timex, сосредоточившись на производствесвоего уникального фотоаппарата и разработке следующего поколения камер ипленки. Nike концентрируется на процессе конструирования, маркетинге и сбытеразличным торговцам, передав на сторону производство практически всей обувии спортивной одежды.
Многие горнодобывающие компании передают на сторону,геологоразведочные работы, испытания и бурение. Компания Ernest and Julio GalloWinery передает на сторону 95% производства винограда, возлагая на фермеровриски, связанные с погодными и иными условиями, тогда как сама компания,17предпочитает заниматься производством и сбытом вин . Крупнейшие авиакомпании передают на сторону приготовление обедов, подаваемых во время полетов, хотякачество пищи имеет важное значение для оценки пассажирами общего уровнясервиса.
Eastman Kodak, Ford, Exxon, Merrill Lynch и Chevron поручили обработкуданных фирмам компьютерных услуг, полагая, что сторонние специалисты способны выполнить нужные услуги с меньшими затратами при том же или более высокомкачестве работ. Передача некоторых работ на сторону имеет стратегический смыслво всех случаях, когда сторонняя фирма в состоянии выполнить их с меньшимизатратами и/или обеспечив больше добавленной стоимости по сравнению с ком18панией-заказчиком .1415161718Quinn, Intelligent Enterprise, p. 37.Там же, с. 33, 89.Так же, с.
39-40.Там же, с. 43.Там же, с. 47.331Исследования подтвердили преимущества адаптации организационной структурык конкретным требованиям стратегии. В своем известном исследовании АльфредЧэндлер установил, что изменения в стратегии организации влекут за собой новыеадминистративные проблемы, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структуры, способной успешно решать новые задачи19. Изучив 70крупных корпораций, Чэндлер обнаружил, что структура следует за стратегиейроста компании, но только не до того момента,когда неэффективность и внутренние операционные проблемы требуют структурной адаптации.События в этих фирмах протекали в определеннойпоследовательности: разработка новой стратегии,пытаться осуществить новуюпоявление новых административных проблем,стратегию с помощью старойснижение прибыльности и эффективности, переструктуры, как правило, нераход к адекватной организационной структуре, азумно.затем восстановление более высоких уровней прибыльности и удачная реализация стратегии.
Менеджерам следует переосмысливатьвнутреннюю структуру компании во всех случаях, когда требуется изменить стратегию. Новая стратегия может потребовать новых или иных навыков и ключевыхработ; если это проигнорировать, возникшее в результате несоответствие междустратегией и структурой способно породить проблемы в реализации стратегии иее результативности.Как развивается структура по мере развития стратегии. По мере превращения небольших предприятий с одним видом деятельности в более сложные, вертикальноинтегрированные фирмы, которые расширяются географически и по видам деятельности, их организационная структура меняется, обрастая функциональнымиотделами, отделениями и децентрализованными хозяйственными единицами.Компании с одним предприятием обычно организованы вокруг функциональныхотделов. В вертикально интегрированных фирмах основными организационнымиэлементами служат отделения, выполняющие одну или несколько основных работв цепи создания стоимости (добыча сырья, производство узлов и деталей, их сбор,оптовый сбыт, розничные торговые операции); каждое отделение в последовательности формирования стоимости может выступать в качестве центра прибыли дляучета результативности работы.
Компании с широким географическим охватомобычно включают региональные хозяйственные единицы, каждая из которых отвечает за экономические результаты в соответствующей географической зоне.Типичными организационными элементами диверсифицированной компании слу19Alfred Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, Mass: MIT Press, 1962). Хотя упорсделан на адаптацию структуры к стратегии, следует отметить, что структура способнаповлиять на выбор стратегии.
Хорошая стратегия должна быть выполнимой. Когда нынешняя структура организации настолько не соответствует требованиям данной стратегии, чтоэто потребует основательной перестройки организации, стратегия может оказаться невыполнимой и от нее надо будет отказаться. В этих случаях структура определяет выборстратегии. Суть же дела состоит в том, что если стратегия выбрана, структуру следуетсоответственно видоизменить, если она, конечно, не отвечает стратегии. В логическомплане структура может повлиять на стратегию до выбора последней, а не после него.332жат ее отдельные предприятия; принятие решений в хозяйственной единице делегируется ее менеджеру. Каждая такая хозяйственная единица действует как независимый центр прибыли, тогда как главная контора компании выполняет разнообразные поддерживающие функции для всех ее предприятий.Существуют пять формальных подходов при адаптации структуры к стратегии:^функциональная специализация; 2) географическое построение; 3) децентрализованные хозяйственные отделения; 4) стратегические хозяйственные единицы;5) матричные структуры с двойными линиями полномочий и стратегическим приоритетом.
Каждый из них обладает стратегическими преимуществами и недостатками и должен быть дополнен формальными и неформальными организационнымиэлементами с целью более полной координации трудовых усилий.Функциональные организационные структуры. Организационные структуры, построенные вокруг функционально специализированных отделов, - это самая распространенная форма адаптации структуры к стратегии в компаниях с однимпредприятием.
Форма функциональной специализации изменяется с учетомпотребностей покупателей, видов продукции и технологий. Например, производитель технического инструмента может строить организацию вокруг служб исследований и разработок, производства, контроля качества, маркетинга, кадров,финансов и учета. Структура гостиницы может состоять из обслуживающих отделов, ремонтных подразделений, блоков питания, служб организации конференцийи особых мероприятий, отдела кадров и системы их подготовки, службы учета.Розничный торговец организует свою фирму с учетом служб закупки, складскогохранения, розничной продажи, рекламы и стимулирования сбыта, административных функций.
На рис. 9-2 представлены два типа функционального построенияорганизации.Применение специализированных функций в качестве основных организационных блоков более всего подходит для фирм, где цепочка формирования стоимости складывается из ряда специфических работ, каждая из которых требуетдостаточно обширных специализированных навыков, опыта и ноу-хау. В такихслучаях укомплектование подразделений специалистами представляется привлекательным способом, поскольку можно: 1) воспользоваться эффектом кривой обучения или эффектом масштаба; 2) накопить знания о важной хозяйственнойфункции. Когда новые познания в одной или нескольких функциональных областях повышают операционную эффективность и создают ноу-хау в организации,они становятся основой получения конкурентного преимущества (благодаря болеенизким затратам или уникальной способности).
Функциональные структуры вполне удовлетворительно работают до тех пор, пока деятельность, имеющая решающеестратегическое значение, в полной мере соответствует функциональным подразделениям и существует минимальная потребность в координации между отделами,а высшее руководство способно свести к минимуму соперничество между нимии внедрить дух бригадной работы, доверия и сотрудничества между подразделениями.333А.
Элементы «типичной» функциональной организационной структуры;ГЕНЕРАЛЬНЫЙМЕНЕДЖЕРИсследованияи разработкиПроизводство;!,
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
