Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 100
Текст из файла (страница 100)
Bettis and William К. Hall, «The BusinessPortfolio Approach - Where it Falls Down in Practice», Long Range Planning 16, no. 2 (April1983), pp. 95-104.341ДИРЕКТОРРАСПОРЯДИТЕЛЬСлужбыкомпании1НИОКРФинансы и учетСлужбы маркетингаКадры/ЧеловеческиересурсыiЮридическая служба1. . Служба связиВице-президентпо группеСБЕ 1,!<|;'!!)Вице-президентпо группеСБЕ II'._ "_VJ Г._.._1Стратегическисвязанныебизнес-единицыВице-президентпо группеСБЕ IIIгтт'т~;пСтратегическисвязанныебизнес-единицыСТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА' Обеспечивает стратегическиобоснованный способ организациипортфелей бизнес-единиц в широкодиверсифицированной компании.Облегчает координацию взаимосвязанных операций в рамках СБЕ,способствуя тем самым достижениюстратегических согласований.Обеспечивает лучшую увязку новыхинициатив самостоятельных, новзаимосвязанных предприятий.Позволяет осуществлять стратегическое планирование на наиболееподходящем уровне во всейкомпании.Делает стратегический анализ состороны высших руководителейболее эффективным и болееобъективным.Способствует направлению ресурсовкомпании в те сферы деятельности,которые обладают наилучшимиперспективами роста.Стратегическисвязанныебизнес-единицыСТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИОпределение и объединениепредприятий в СБЕ могут оказатьсянастолько произвольными, что онибудут удовлетворять лишь толькоадминистративному удобству и неслужить иным целям.СБЕ могут по-прежнему оставатьсянекомпетентными в определениинаправления деятельности в будущем.Образует еще одну ступень в системевысшего руководства.Следует тщательно определить роль иполномочия главного должностного лицакомпании, вице-президентов, ведающихгруппами предприятий, и менеджеровбизнес-единиц, так как в противномслучае такой вице-президент не имеетчетких полномочий.Когда руководитель СБЕ не обладаетдостаточной волей, координация междуединицами в рамках СБЕ скорее всегобудет слабой.Признание результатов деятельностистановится неопределенным; заслугу вуспешной работе бизнес-единиц частоприписывают главному должностномулицу, затем руководителю бизнесединицы и уже в последнюю очередь вице-президенту, ведающему группой.Организационная структура, основанная на СБЕ342унифицировать и объединить стратегические решения и действия предприятий,когда это целесообразно.
Так что СБЕ приобретает право принимать и осуществлятьстратегию, получая более широкие полномочия по сравнению с отдельной единицей в ее составе. Для диверсифицированной компании она служит механизмом достижения стратеСтрукгуры на базе СБЕ позвогических преимуществ и усиления возможностейляют управлять широко диверкаждой бизнес-единицы в конкурентной борьбе,сифицированными компанияКроме того, эта структура обеспечивает «перекреми и обеспечивают стратегистное опыление» операций отдельных единиц,ческую координацию работыидеально создавая условия для проникновениявзаимосвязанных предприякомпании в смежные продукты, технологии ити #^рынки. Решительный и настойчивый обмен ресурсами и навыками, а также «перекрестное опыление» - это лучшие методы развития внутренних возможностей для проникновенияв новые сферы деятельности.Матричные формы организации.
Матричная организация — это структура с двумя(или более) линиями подчинения, двумя линиями бюджетных полномочий и двумяисточниками результативности и вознаграждения за результаты. Главная особенность этой структуры состоит в том, что управление предприятием, продуктом, проектом, начинаХотя матричными структуранием и управление функцией и хозяйственнымми сложно управлять и иногдапроцессом пересекаются (образуя матрицу, илиони громоздки, в то же времярешетку), а принятие решений в каждой единицеэти структуры позволяют фир(клетке) матрицы делят между собой менеджерме поддерживать решениепредприятия, проекта, начинания и функциональ-?ТГЧеСКИХЗЗДаЧ ДВ ЯКИМ°н ы йменеджер, как показано на рис.
9-6. В мат-ричной структуре работники имеют двойную подчиненность: по линии своего предприятия, проекта и по своей функциональной линии. Результатом является компромисс междуфункциональной специализацией (технологическая служба, НИОКР, производство,маркетинг, финансы) и продуктовой, проектной организацией (когда все специализированные функции, необходимые для выполнения работ, находятся в непосредственном подчинении данного проекта, отделения).Организация матричного типа — это действительно специфическая структурнаяформа, представляющая собой «новый образ жизни».
Она означает отход от принципа единственного подчинения; два канала подотчетности, два босса и совместные полномочия создают новый тип организационного климата. В сущности, онапредставляет собой систему разрешения конфликтов, в рамках которой договариваются о стратегических и операционных приоритетах, полномочия разделены, аресурсы распределяют с учетом того, что «больше всего отвечает интересам единицы»25.25Два превосходных критических анализа матричных организаций содержатся в работах: Stanley M. Davis and Paul R. Lawrena, «Problems of Matrix Organizations», Harvard BusinessReview 56, no. 3 (May-June 1978), pp. 131-142; Eric W. Larson and David H.
Gobeli, «MatrixManagement: Contradictions and Insights», California Management Review 29, no. 4 (Summer1987), pp. 126-138.343ГЕНЕРАЛЬНЫЙМЕНЕДЖЕРРуководительНИОКРjРуководительпроизводстваРуководительмаркетинговойV; Службы/Руководитель' финансовойСлужбыМенеджер 1бизнес-проекта,\ предприятияТехнологи,специалистыНИОКРiСпециалисты;попроизводству' Специалистыпо< маркетингуСпециалистыпо, финансам!Менеджер 2-бизнес-проекта,1предприятияТехнологи,специалистыНИОКРСпециалистыпо;производству} Специалисты\.по| маркетингу' Специалистыf Менеджер 3бизнес-проекта,предприятияТехнологи,специалистыНИОКРСпециалистыпо• производству[ Специалисты:-;по' маркетингуТехнологи,1 специалистыНИОКРI Специалисты> Менеджер 4бизнес-проекта,предприятия;,по> производствуСТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА' Обеспечивает внимание к каждомуаспекту стратегических приоритетов.' Усиливает сдержки и противовесымежду конкурирующими точкамизрения.1Облегчает достижениефункционально обусловленныхстратегических согласований вдиверсифицированных компаниях.Способствует принятиюкомпромиссных решений с учетомтого, что больше всего отвечаетинтересам организации в целом.Стимулирует сотрудничество,единство подходов, разрешениеконфликтов и координацию смежныхвидов работ.• СпециалистыI маркетингуiпо:финансам'!СпециалистыпофинансамСпециалистыпо' финансамСТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИКрайне сложное управление.Трудно сохранять «баланс» между двумялиниями полномочий.Чрезмерная степень разделенияполномочий может привести к задержкамв операциях и непропорциональнобольшим затратам времени насогласования.Невозможно действовать быстро ирешительно, не получив одобрения состороны многих лиц.Способствует появлению бюрократических методов в организации ипрепятствует творческим начинаниям.""Стрелки указывают на связи подчиненности.Матричная организационная структура344Стимулом к распространению матричных организаций стало растущее применение стратегий, которые одновременно требуют наличия операционных бригад,менеджеров специальных проектов, продуктовых менеджеров, функциональныхменеджеров, районных менеджеров, менеджеров новых начинаний и менеджеровпредприятий, причем всем им принадлежит важная стратегическая роль.
Когда, поменьшей мере, двум из нескольких аспектов (продукция, покупатель, технология,география, функциональная область, хозяйственный процесс или сегмент рынка)отдается примерно равный стратегический приоритет, матричная организацияможет стать эффективной формой структуры. Матричная структура создает внутренние сдержки и противовесы между конкурирующими точками зрения, когдаразличные менеджеры отвечают за разные аспекты стратегической инициативы.Так что матричная схема позволяет непосредственно управлять каждым из нескольких стратегических аспектов и обеспечить ему официальное место в организационной структуре.
В указанном смысле она позволяет менеджерам среднего звенапринимать компромиссные решения с позиций интересов' организации в целом26.Другое крупное преимущество матричной организации состоит в том, что онаобеспечивает механизм для стратегических согласований работ. Когда в диверсифицированной компании существуют возможности для стратегических согласований работ в отдельных функциональных областях (НИОКР, технология, маркетинг), матричная организация обеспечивает должные структурные рамки длякоординации работ и обмена навыками.К компаниям, использующим матричные структуры, относятся General Electric,Texas Instrument, Citibank, Shell Oil, TRW, Bechtel, Boeing, Dow Chemical.
В иллюстративной вставке 27 показано, как широко диверсифицированная компания с глобальными стратегиями на каждом предприятии разработала структуру матричноготипа для управления глобальными операциями. Однако в большинстве компанийиспользование матричной организации ограничено частью деятельности (некоторыми важными функциями), а не распространяется на всю организацию.Многие компании и менеджеры избегают матричной организации из-за ееглавного недостатка27. Такой структурой управлять сложно: люди не знают, комуони подчиняются, по каким вопросам. Кроме того, поскольку матрица предполагает коммуникацию и согласование, может возникнуть «операционный затор».Работники одной области вынуждены иметь дело с работниками другой областии пробиваться через внутренние бюрократические препоны.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
