Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 102
Текст из файла (страница 102)
Менеджеры по связям — обеспечение единой точки для контактов в случае,когда этапы процесса настолько сложны или разбросаны, что интегрироватьих в лице одного человека или бригады непрактично31. Этот менеджер,выступающий в роли буфера между внутренними процессами и покупателями, пытается ответить на вопросы покупателей и решить их проблемытак, словно он выполнял соответствующие работы. Чтобы справиться суказанной ролью, эти лица должны располагать доступом ко всем информационным системам, используемым реальными исполнителями работ, исоответствующим лицам, которые могли бы оказать содействие в решениивозникших у покупателей проблем.
Наилучшие, результаты достигаютсятогда, когда менеджеры до контактам обладают полномочиями приниматьрешения в духе, отвечающем пожеланиям покупателей. Электрическаякомпания Duke Power, расположенная в г. Шарлотт, использует наделенныхполномочиями представителей по обслуживанию клиентов для решенияпроблем местных потребителей энергии, ограждая их от подробностей того,что на самом деле происходит.Совершенной или идеальной организационной структуры не существует. С точкизрения стратегии, все базовые построения имеют свои сильные и слабые стороны.Для того чтобы удачно приспособить структуру к стратегии, те, кто ее реализует,должны выбрать базовый вариант, модифицировать его с учетом конкретной хозяйственной конфигурации компании, а затем дополнить механизмами координа293031Quinn, Intelligent Enterprise, p.
163.«Can Jack Smith Fix GM», Business Week, November 1, 1992, pp. 130-131.Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, pp. 62-63.349ции и коммуникации, необходимыми для эффективной реализации стратегии. Хотяпрактические соображения иногда требуют учета существующих в фирме отношений подотчетности, имеющихся специалистов, сложившейся политики и другихконкретных обстоятельств, решающими факторами остаются потребности стратегии.Питер Друкер, один из самых видных специалистов в области управления,следующим образом резюмирует особенности организационного построения:«Наилучшей является простейшая из организационных структур, способных решать стоящие задачи.
Удачной делают организационную структурупроблемы, которые она не создает. Чем проще структура, тем меньшевероятность сбоев в ней.Некоторые организационные принципы труднее и проблематичнеедругих принципов. Но ни один из них не свободен от трудностей ипроблем. Ни один из них не ориентирован на людей больше, чем назадачи; ни один из них нельзя считать более творческим, свободным илидемократичным. Принципы организационного построения — это инструменты, а инструменты сами по себе не являются ни хорошими, ниплохими.
Их можно применять правильно или неправильно, и в этомвсе дело. Чтобы добиться одновременно максимальной простоты и соответствия, формирование организационной структуры следует начать счеткого уяснения ключевых работ, необходимых для получения ключевых результатов. Их следует структурировать и расположить в видевозможно более простой конструкции. Но прежде всего архитектор организации обязан помнить о цели структуры, которую он формирует»32.Современные организационные тенденции. Многие современные компании перестраивают свои традиционные иерархические структуры, основанные на функциональной специализации и централизованных полномочиях. Такие структуры имеютстратегический и организационный смысл, пока: 1) работы удается разбить напростые, повторяющиеся операции, которыми можно быстро овладеть, а затемвыполнять в массовом количестве; 2) сохранение функциональных навыков вкаждой управленческой области сулит значительные выгоды; 3) запросы покупателей стандартизованы настолько, что легко предписать процедуры для их удовлетворения.
Однако традиционные иерархии становятся обузой на предприятиях,где предпочтения покупателей переключаются со стандартизованных продуктов наспециальные заказы и качества, цикл жизни продукта укорачивается, методымассового производства уступают гибким методам, покупатели хотят, чтобы с нимиобращались как с личностями, темп технологических изменений ускоряется, арыночные условия зыбки. Многоступенчатые управленческие иерархии и функциональные бюрократии, в которых работники ожидают решений сверху, в этихусловиях скорее всего дают сбой. Они неспособны реагировать на запросы покупателей и быстро адаптироваться к меняющейся ситуации.
Функциональные перегородки, ориентация на задание, фрагментация процесса, многоступенчатыеуправленческие иерархии, централизованное принятие решений, усиливающаясябюрократия в функциональных звеньях и среднем звене управления, чрезмерная3213-71Drucker, «Management: Tasks, Responsibilities, Practices», pp. 601-602.350>,••.•,.:,••:->..••...•••••-•регламентация и<b>Текст обрезан, так как является слишком большим</b>.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
