Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 101
Текст из файла (страница 101)
Способность действовать парализуется, так как при разделении полномочий трудно принимать решения, предварительно не согласовав их с другими людьми и не получив разрешения.Много времени и умственной энергии расходуется на заседания и обсуждения.Возможно появление существенных затрат и задержек в принятии решений беззаметного улучшения результатов. Но и при этом в ряде случаев преимущества,связанные с разрешением конфликтов, обеспечением согласия и координации,перевешивают названные недостатки, о чем свидетельствует пример с ABB в иллюстративной вставке 27.Дополнение базовой организационной структуры. Ни одно из базовых структурныхпостроений не подходит в полной мере для организации всей работы, как это26David and Lawrence, «Problems of Matrix Organizations», p.
132.Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence (New York: Harperand Row, 1982), pp. 306-307.27345диктуется стратегией. Некоторые из недостатков можно исправить, используяодновременно две или более структурные схемы. Многие компании достаточнокрупные и диверсифицированные, чтобы располагать СБЕ, функционально организованными единицами, географически построенными организационными структурами в одном или нескольких предприятиях, единицами, построенными поматричному принципу, и несколькими функционально специализированнымиотделами.
Однако во многих компаниях задача поддержки стратегии предполагаетдополнение формальной структуры специальными механизмами координации и«творческой дезорганизацией» - межфункциональными рабочими группами, проектными бригадами, венчурными командами, самодостаточными бригадами длявыполнения целых процессов, — а также наличием ключевых работников с особыми правами для оперативного решения вопросов, когда в этом возникает необходимость.
Шесть наиболее часто применяемых методов дополнения формальных организационных структур таковы:1. Специальные проектные бригады — формирование отдельной, во многомсамодостаточной рабочей группы для контроля за выполнением определенной работы (создание нового технологического процесса, выпуск новогопродукта, создание нового предприятия, завершение слияния с другойкомпанией, контроль за выполнением государственного заказа, контроль застроительством и открытием нового завода). Проектные бригады особенноподходят для единственных в своем роде работ в компании с ограниченнымсроком исполнения, когда обычная организация не позволит добиться техже результатов в дополнение к ее обычным функциям.2.
Межфункциональные рабочие группы — сведение вместе ряда руководителейвысокого ранга и/или специалистов для решения проблем, требующихучастия специалистов из ряда подразделений организации, координациистратегически связанных работ, затрагивающих несколько подразделений,или для изыскания путей объединения навыков различных функциональных специалистов! Такие группы, похоже, более всего эффективны, еслив них менее 10 членов, членство в них добровольное, старшинство в группеопределяется значимостью проблемы, работа в группе протекает быстро, аиспользуют их осторожно, только в случае необходимости; штабных работ28ников к ним не прикрепляют, а документация при этом минимальна .Компании, прибегающие к таким группам, используют их для решениясрочных задач, получают необходимые результаты и расформировывают этигруппы.3.
Венчурные бригады - группы лиц, сформированные для управления выпуском нового продукта, проникновением на новый географический рынокили созданием нового предприятия. Dow, General Mills, Westinghouse, GeneralElectric и Monsanto использовали этот подход с целью возрождения духапредприимчивости. Трудности, связанные с венчурными бригадами, включают определение того, кому должен подчиняться ее руководитель, следуетли финансировать их за счет бюджета компании, предприятия или отдела;как избавить их от бюрократических интересов и как координироватьдеятельность большого числа различных бригад.28Thomas J.
Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence (New York: Harperand Row, 1982), pp. 127-132.346Матричная организационная структура в диверсифицированной глобальной компании. Опыт Asea Brown BoveriAsea Brown Boveri (ABB) - это диверсифицированная многонациональная компания со штаб-квартирой в Цюрихе(Швейцария). ABB была образована в1987 г. путем слияния Asea - одного изкрупнейших шведских промышленныхпредприятий - и Brown Boveri - крупнойшведской компании. Обе компании выпускали электрические товары и оборудование. После слияния ABB приобреланебольшие пакеты акций 60 компаний,главным образом вне Европы.
В 1991 г.годовая выручка составила 25 млрд долл.США, а число занятых в ней составило240 тыс. человек, в том числе 150 тыс. —в Западной Европе, 40 тыс. - в СевернойАмерике, 10 тыс. - в Южной Америке и10 тыс. — в Индии. Компания сталамировым лидером на глобальных рынкахэлектротоваров, электрооборудования,электрогенераторов и услуг, а в Европеона была главным производителем.
Напродажи в Европе приходилось 60% оборота, в Северной Америке - 30% и вАзии — 15%.Для управления глобальными операциями ABB разработала матричную организацию, которая укрепила свои навыкив технологии электрооборудования испособность добиваться глобальной экономии благодаря масштабам деятельности и одновременно способность реагировать на запросы национальных рынков.
Во главе организационной структуры в компании находился исполнительный комитет, состоявший из президентаПерси Барневина и 12 членов; в комитетвходили шведы, швейцарцы, немцы иамериканцы, причем некоторые из нихнаходились вне Швейцарии. Группа собиралась каждые три недели в различных городах по всему миру и отвечалаза стратегию и результаты работы ABB.Один аспект глобальной матрицыABB включал примерно 50 «хозяйственных областей» (ХО), каждая из которыхпредставляла собой совокупность тесносвязанных между собой продуктов иуслуг.
ХО были объединены в восемь«хозяйственных сегментов», работу каждого из них контролировал отдельныйчлен исполнительного комитета. Руководитель каждой ХО отвечал за: 1) разработку и осуществление глобальнойстратегии; 2) установление нормативовкачества и затрат для каждого завода ХОво всем мире; 3) определение того, какие заводы должны экспортировать своюпродукцию в какие страны; 4) ротациюсотрудников между предприятиями вразных странах для обмена техническимопытом и формирование смешанныхбригад из лиц разной национальностидля решения проблем ХО и созданияатмосферы доверия; 5) накопление опыта и результатов исследований, которыемогли бы пойти на пользу ХО во всеммире. Руководители ХО являются бывшими сотрудниками из различных предприятий.
К примеру, руководителемгруппы силовых трансформаторов, вкоторую входят 25 заводов в 16 странах,является швед, работавший в Мангейме(Германия); руководитель ХО электроизмерительных приборов - американец изштата Северная Каролина.4. Самодостаточные трудовые бригады — группы работников различных специальностей, сотрудничающих на непостоянной основе с целью систематического совершенствования деятельности организации в определенных,стратегически связанных областях - сокращение продолжительности цикла«лаборатория - рынок», повышение качества продукции, улучшение обслу-347Другой аспект матрицы включалгруппу предприятий в отдельных странахсо своими президентами, советами директоров, финансовой отчетностью ивозможностями сделать карьеру.
Президенты национальных предприятий ABBотвечают за максимизацию результатов иэффективность деятельности в пределахнациональных границ. Эти президентыработают в тесном контакте с руководителями ХО с целью оценки и улучшенияработы соответствующих предприятий всвоих странах.Внутри матрицы располагались 1200«локальных» компаний ABB во главе спрезидентом; среднее число работниковв каждой — 200 человек. Президент локальной компании подчинялся как президенту отделения компании в стране,где она расположена, так и руководителю ХО по принадлежности продукцииили услуги. Так что все локальные компании в Норвегии считались дочернимикомпаниями ABB Norway - национальной компании в Норвегии; все фирмыABB в Португалии считались филиаламиABB Portugal и т.д.
Считалось, что 1200локальных президентов ABB должныбыть отличными менеджерами центровприбыли, способными эффективно отчитываться перед двумя боссами. Глобальным боссом локального президентабыл менеджер ХО, который определялместо локальной компании в глобальнойстратегии ABB, а также правила, которыхобязана придерживаться локальная компания с целью поддержания этой стратегии. Босс локального президента по ли-нии страны - это главное должностноелицо в компании ABB в данной стране,с которым надлежало сотрудничать полокальным вопросам.ABB исходила из того, что ее матричная структура позволяет оптимизироватьреализацию глобальных хозяйственныхстратегий и в то же время максимизировать результаты на каждом национальном рынке, где она работает. Матрица это способ оставаться глобальной и стратегически крупной, будучи одновременно небольшой и локальной в операционном плане.Принятие решений децентрализовано (их принимают руководители ХО,президенты по странам и президентылокальных компаний), однако подотчетность и контроль централизованы (в руках руководителей ХО, президентов постранам и исполнительного комитета).ABB рассматривала себя в качестве федерации национальных компаний с глобальным координационным центром.В штаб-квартире ABB в Цюрихе заняты только 100 специалистов.
С помощьюуправленческой информационной системы ежемесячно собирают фактическиеданные по всем центрам прибыли исопоставляют их со сметами и прогнозами. Показатели сначала оцениваются вместной валюте, а затем переводятся вдоллары США для сопоставлений постранам. Финансовая отчетность ABBсоставляется в долларах США, а английский — официальный язык компании.Все совещания на высоком уровне проводятся на английском языке.Источник: Составлено на основе информации в работе: William Taylor, «The Logic of GlobalBusiness: An Interview with ABB's Percy Barnevik», Haivard Business Review 69, no.
2 (March-April1991), pp. 90-105.живания покупателей, уменьшение времени поставки, предупреждениеотсутствия товара в запасе, снижение стоимости покупных материалов икомпонентов, повышение производительности сборочного конвейера, сокращение простоев оборудования и стоимости его обслуживания, разработка новых моделей. Когда American Express сформировала самоуправляющи-348еся бригады с целью быстрого реагирования на запросы клиентуры, онаисключила три ступени иерархии29.5.
Процессные бригады — объединение функциональных специалистов, отвечающих за отдельные элементы хозяйственного процесса, в бригаду вместорассредоточения их по функциональным подразделениям. Таким бригадамможно поручить перестройку того или иного процесса, сделать их ответственными за результат и вознаграждать их по результатам работы. Своимиуспехами компания Chrysler в значительной мере обязана решительномуизменению процесса разработки новых моделей на основе так называемых30«платформенных бригад» . Каждая такая бригада состоит из технологов,конструкторов, финансистов, снабженцев и сбытовиков.
Бригада занимается конструированием автомобиля от начала до конца, обладает широкимиправами принимать решения и отвечает за успех или неудачу своей работы.Бригады согласовывают модели с производственниками, с тем чтобы их,легче было воплощать в жизнь, и регулярно консультируются с агентамипо снабжению в отношении качества комплектующих деталей. В одномслучае снабженцы предпочли платить за удачную деталь на 30% больше, таккак технолог из «платформенной бригады» счел, что дополнительные расходы будут компенсированы экономией времени в процессе сборки.6.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
