Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 96
Текст из файла (страница 96)
В этих структурахглавное должностное лицо, главный оперативный работник и менеджеры хозяйственных единиц выступают в качестве центральных пунктов координации благодаря своим полномочиям по отношению ко всему подразделению. Когда фирмапридерживается стратегии диверсификации в смежные виды деятельности, координация этих видов деятельности в различных хозяйственных единицах частотребует централизации полномочий в руках одного должностного лица на уровнекомпании.
Компании, придерживающиеся разных стратегий диверсификации,обычно централизуют такие штабные поддерживающие функции, как пабликрилейшнз, финансы и бухгалтерский учет, вознаграждение работников и обработкаданных, на уровне компании.Но, как показывает пример с исполнением заказов покупателей, не всегдацелесообразно располагать тесно связанные операции и/или организационныеединицы в вертикальном подчинении одного должностного лица.
Формальныесвязи, основанные на подотчетности, необходимо дополнить. Варианты объединения стратегических усилий взаимосвязанных стратегических единиц могут включать использование координационных бригад, межфункциональных рабочих групп,двойное подчинение, неформальные каналы связи, добровольную кооперацию,формы стимулирования, увязанные с групповыми показателями результативности,и строгие требования руководства в части бригадного труда и кооперации междуподразделениями (в том числе отстранение некоторых менеджеров, которые тормозят усилия в области совместной работы).Определение полномочий и степени самостоятельности каждого подразделения.
Компания должна решить, какие полномочия и какую свободу в принятии решенийследует предоставить менеджерам каждой организационной единицы, особенноруководителям дочерних предприятий и функциональных отделов. При централи-328зованной организационной структуре высшие руководители полномочны принимать большинство стратегических и оперативных решений и сохраняют жесткийконтроль за руководителями дочерних предприятий и отделов; подчиненным имменеджерам предоставляются сравнительно ограниченные полномочия. Недостаток централизованной организации состоит в том,что вертикальная иерархическая структура порожВопрос о том, какие проблемыдает чрезмерный бюрократизм и тормозит процессследует решать централизованпринятия решений в результате их прохождения поно, а какие децентрализованступеням управленческой лестницы, В децентрано - это неизменно важныйлизованной организации менеджеры (и все в больаспект организационной струкш е ^ с т е п е н и многие неуправленческие работники)Р1могут действовать по своему усмотрению в рамкахполномочий.
Например, в диверсифицированнойкомпании, работающей на началах децентрализации принятия решений, руководители хозяйственных единиц обладают широкими полномочиями в управлениипредприятием при сравнительно незначительном вмешательстве со стороны главной конторы компании. Кроме того, руководитель хозяйственной единицы наделяет существенной свободой в принятии решений руководителей функциональныхподразделений. Работники, имеющие контакты с покупателями, уполномоченыделать то, что необходимо для удовлетворения запросов клиентов.Делегирование значительных полномочий подчиненным менеджерам и работникам ведет к созданию более горизонтальной организационной структуры сменьшим числом управленческих ступеней.
В то время как в централизованнойвертикальной структуре менеджеры и работники вынуждены взбираться вверх поиерархической лестнице, чтобы получить ответ, в децентрализованной горизонтальной структуре они сами дают ответы и разрабатывают планы действий; принятиерешений и подотчетность за результаты являются частью их работы, Упорядочениепроцесса принятия решений обычно сокращает время реакции на действия конкурентов, изменившиеся предпочтения покупателей и другие тенденции на рынке.Оно также стимулирует новые идеи, творческую мысль, новаторство и большуюзаинтересованность в делах со стороны подчиненных менеджеров и работников.В последние годы наблюдался решительный отход от авторитарных, многоуровневых, иерархических структур в пользу горизонтальных, децентрализованныхструктур, расширяющих полномочия работников. Предпочтение, отдаваемое болеепростым управленческим структурам и расширению полномочий работников,основано на двух принципах.
1. Право принимать решения, следует делегироватьна самый низкий уровень, способный принимать своевременные и обоснованныерешения, — людям (менеджерам и рядовым сотрудникам), которые ближе всего ксобытиям, знают проблемы и в состоянии взвесить все факторы. Применительнок стратегическому управлению децентрализация означает, что менеджеры каждойорганизационной единицы должны не только возглавлять разработку стратегиисвоей единицы, но и принимать решения о формах ее реализации. Так что децентрализация предполагает подбор сильных менеджеров для каждой организационной единицы и их подотчетность за разработку и реализацию соответствующихстратегий в своих единицах.
От менеджеров, которые систематически получаютнеудовлетворительные результаты и не обеспечивают разработку и реализациюподходящих стратегий, следует избавляться. 2. Работники, не имеющие статусаменеджера, должны наделяться полномочиями принимать решения, относящиеся329к их работе. В основе предоставления права принимать решения и обязанностиотчитываться за результаты своей работы лежит убеждение, что компания, опирающаяся на коллективные знания всех своих работников, способна показать лучшиерезультаты, по сравнению с компанией, где управление людьми сводится к передачеидей от начальников к исполнителям их указаний - рядовым работникам.
Чтобыобеспечить максимально обоснованные решения, необходимо сделать все, чтобыкаждый располагал своевременной информацией и понимал связь между результатами своей работы и показателями компании. Горизонтальные управленческиеструктуры и быстрое распространение информационных технологий делают возможным более широкое наделение полномочиями. В настоящее время вполнереально создание «проводной компании», когда люди имеют прямой электронныйдоступ к данным, сотрудникам и руководителям, что позволяет им быстро получатьинформацию, сверять ее с данными других подразделений, если это необходимо,и предпринимать ответственные действия. Когда люди хорошо информированы ивправе принимать самостоятельные решения, это обычно доставляет подлинноеморальное удовлетворение.Важное исключение из децентрализованных решений, относящихся к стратегии, и предоставление менеджерам низшего звена большей оперативной самостоятельности связано с диверсифицированными компаниями, работающими во взаимоувязанных сферах деятельности.
В этих случаях стратегически выгодная увязкаобеспечивается лучше всего на основе либо централизации принятия решений, либо обеспечениятесного сотрудничества и совместного принятияЦентрализация полномочий врешений. К примеру, если предприятия с пересеобласти осуществления стратекающимися процессами и технологиями распола" ш на уровне компании цеяегают независимыми службами НИОКР, причемсообразна, когда взаимосвякаждая придерживается собственных приоритетов,занные виды деятельности„„упредприятий-смежников треРпроектов и стратегических задач, то материнскойб ™т щ а т е л ь н о йкоордИна.компании трудно предотвратить дублированиец и иусилий, добиваться эффекта масштаба или расширить рамки НИОКР, включив в них новые технологии, семейства продуктов, конечные применения и группы покупателей.
Точнотак же централизованный контроль за взаимосвязанными сферами деятельностиотдельных предприятий имеет смысл, когда есть возможность использовать общиесбытовой персонал, каналы сбыта и сервисную сеть для рассмотрения заявокпокупателей на техническое обслуживание, ремонт и т.п. А по причинам, рассмотренным выше, необходимо поставить пределы независимости функциональныхменеджеров и в тех случаях, когда элементы стратегически важных процессовраспределены по различным организационным единицам и требуют для получениямаксимального эффекта тесной координации.Основания для передачи на сторону менее важных работ. Любой поддерживающийвид деятельности в цепи создания стоимости в фирме и в рамках ее традиционных13штабных групп можно рассматривать как «услугу» .
Так, большинство накладныхрасходов — это лишь услуги в компании, которые она предпочитает выполнять сама.Такие услуги можно нередко покупать на стороне. Сторонний поставщик, специ13Quinn, Intelligent Enterprise, p. 32.ззоализируясь на определенном виде услуг, способен выполнять их более качественноили дешевле, чем это делает фирма для себя. Передача на сторону операций, неимеющих решающего значения для стратегии компании, позволяет последнейсконцентрировать энергию и ресурсы на тех видах деятельности, которые могутпринести исключительную ценность, вывестифирму на первое место в отрасли, в стране (а еще;Передача на сторону менеелучше — в мире) и где необходимы стратегическийважных работ имеет многоконтроль за формированием ключевых навыков,преимуществ.iобеспечение конкурентного преимущества и надлежащих взаимоотношений с покупателями 14 .Слишком часто менеджеры тратят неоправданное количество времени, психической энергии и ресурсов, борясь с функциональными группами поддержки идругими внутренними бюрократическими звеньями, отвлекающими их вниманиеот стратегически важных видов деятельности.
Со стратегической точки зрения,передача на сторону вспомогательных работ (а возможно, и некоторых основныхработ в цепи создания стоимости, если они не служат основой преимуществ вконкуренции) способна уменьшить масштабы бюрократии в фирме, упростить ееорганизационную структуру, усилить стратегическую нацеленность и способностьреагировать на требования конкуренции15.Критики утверждают, что чрезмерная передача работ на сторону может ослабить компанию, отдать ее на милость сторонним поставщикам и лишить навыкови организационных способностей, необходимых для того, чтобы остаться хозяиномсобственной судьбы16.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
