Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 95
Текст из файла (страница 95)
Обучение также важнейшийвид деятельности в фирмах, где происходят настолько быстрые технические сдвиги,что компания лишается возможности конкурировать, если ее квалифицированныекадры лишаются превосходства в знаниях и опыте. Успешные проводники стратегии следят за тем, чтобы служба подготовки кадров располагала достаточнымиресурсами и эффективными учебными программами. Если избранная стратегияпредполагает новые навыки и отличное ноу-хау, то учеба должна находиться наодном из первых мест в программе действий, ибо ее следует провести на раннейстадии процесса реализации стратегии.678Quinn, Intelligent Enterprise, p. 73.Там же.Там же, с.
73-74.324Существует немного твердых, универсальных правил организации работ такимобразом, чтобы это благоприятствовало реализации стратегии. Организационнаясхема каждой фирмы своеобразна, она также отражает прежние организационныеструктуры, представления руководства о наиболее предпочтительных линиях подчинения, политику в области распределения заданий и многие внутренние обстоятельства. Кроме того, каждая стратегия базируется на особых факторах успеха ивидах деятельности. Так что уместен индивидуальный подход к организационнойструктуре. При адаптации структуры к стратегии могут быть полезными следующиечетыре рекомендации:1.
Выявите основные виды деятельности и ключевые работы в цепи созданиястоимости с позиций реализации стратегии и положите их в основу построения организационной структуры.2. Если все виды работ, связанные со стратегией, невозможно включить всферу компетенции одного менеджера, определите пути координации работы отдельных подразделений.3. Определите круг полномочий, необходимых для руководства каждой организационной единицей, с целью обеспечения должного баланса между преимуществами централизации и децентрализации.4. Выясните, можно ли менее важные виды деятельности выполнить эффективнее сторонними организациями по сравнению с их вьшолнением самойфирмой.Выявление основных видов деятельности, связанных со стратегией.
На Любом предприятии некоторые операции в цепи создания стоимости более важны, с точкизрения успеха стратегии, по сравнению с другими аспектами деятельности. С этихпозиций некоторая часть организационной работы связана с рутинными административными функциями (начисление заработной платы, управление денежнымипотоками, обеспечение безопасности в компании, взаимоотношения с акционерами, обслуживание транспортных средств и соблюдение законодательных норм).Другие виды деятельности относятся к вспомогательным функциям (обработкаданных, бухгалтерский учет, подготовка кадров, паблик рилейшнз, исследованиерынка, правовая работа и снабжение). К числу важнейших видов деятельностиотносятся те процессы, которые необходимо выполнять исключительно точно воимя успеха стратегии.
Например, гостиницы должны обеспечить быструю регистрацию прибытия и выбытия гостей, поддержание в надлежащем виде номеров,ресторанов и создание нужной обстановки. Производитель плиток шоколада должен уметь закупать качественные какао-бобы по низким ценам, эффективнопроизводить продукцию (снижение себестоимости на долю цента в расчете на однуплитку может означать прибыль, выраженную семизначной величиной), сбыватьи рекламировать товар. В брокерской торговле акциями решающими аспектамидеятельности, с точки зрения реализации стратегии, выступают быстрый доступ кинформации, точное исполнение заявок, эффективный учет и обработка сделок,а также хорошее обслуживание клиентов.
В производстве специализированныххимикатов решающее значение имеют НИОКР, продуктовые нововведения, быстрое продвижение новой продукции на рынок, эффективный маркетинг, опыт в325обслуживании покупателей. Важные направления деятельности меняются в зависимости от изменения особенностей стратегии фирмы, структуры цепи созданиястоимости и требований конкуренции.Два вопроса способны помочь выявить, каковы критические, с позиций стратегии, аспекты деятельности: какие функции следует выполнять исключительнохорошо и своевременно, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества; неудовлетворительное выполнение каких функций в цепи создания стоимостипоставит под серьезную угрозу стратегический успех?9 Ответы обычно указываютна критические аспекты деятельности и сферы организации, на которых следуетсконцентрировать внимание в организационном плане.Доводы в пользу того, чтобы положить стратегически важные функции воснову организационной структуры, весьма убедительны: если эти аспекты, решающие для стратегического успеха, должны пользоваться особым вниманием в организации, то их иследует поставить в центр организационной схемы.Когда ключевые хозяйственные единицы и стратегически важные функции равноправны с другимипринцип стратегического упвидами деятельности или, что еще хуже, заслоняравления, требующий адаптаются ими, то они в конечном счете обычно полуции структуры к стратегии,чают меньше ресурсов и внимания, нежели заслупредполагает, что стратегачесживают.
Но когда основные виды деятельностики важные виды деятельностиобразуют основу организационной структуры коми организационные единицыоб 3 ют0СН0Впании, а их менеджеры занимают ключевые пози^1У °рганизационнои структуры.ции в организационной схеме, их роль и полно' llfмочия отражаются в повседневных операциях ипринятии решений. Старшие должностные лица едва ли могут лучше напоминатьо том, что стратегически важно в компании, чем поместить ключевые хозяйственные единицы и функции на видное' место в организационной структуре и дать ихменеджерам заметную, влиятельную роль в организационной иерархии.
Во многихслучаях имеет смысл организовать работу основных организационных единиц вкачестве центров прибыли.Принимая решение об увязке рутинных и штабных функций с основнымиэлементами организационной структуры, менеджеры компании должны учитыватьстратегические взаимосвязи основных и вспомогательных функций в цепи создания стоимости. Виды функций можно увязать с учетом последовательности операций в цепи, типа обслуживаемых покупателей, используемых каналов сбыта,технических навыков и знаний, необходимых для их осуществления, вклада вформирование ключевых навыков, роли в производственном процессе, охватывающем различные традиционные отделы, роли в обслуживании покупателей, возможностей для передачи навыков и координации функций с целью снижениязатрат, если ограничиться перечислением наиболее очевидных факторов.
Эти взаимосвязи важны, ибо одна или несколько из них обычно говорят о том, как можнообеспечить соподчиненность функций и их координацию. Для того чтобы организационное построение было увязано с потребностями реализации стратегии,необходимо учитывать те взаимосвязи, которые: 1) позволяют согласовать резуль9Peter E Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper and Row,1974), pp. 530, 535.326таты работы различных производственных единиц; 2) могут сложиться в ключевыенавыки.Менеджерам следует быть особенно внимательными к тому, что структуры,традиционно организованные по функциональному принципу, нередко ведут кразделению стратегически важных видов деятельности между различными отделами.
Примером может служить процесс точного и быстрого исполнения заказовпокупателей. Этот процесс обычно начинается сподачи заказа покупателем, а заканчивается доФункциональная специализаставкой товаров и включает, как правило, десятокция может привести к тому,операций, выполняемых разными людьми в разчто стратегически связанныеличных подразделениях10.
Работник отдела обслувиды деятельности оказываживания покупателей получает заказ, регистрируетются разбросанными по мнопроверяет точность и полноту реквизитов,е г о игим отделам.Затем заказ может поступить в финансовый отдел,где кто-то проверяет кредитоспособность покупателя. Еще один сотрудник может потребоваться для утверждения условий кредитаили особых видов расчета.
Кто-то в торговом отделе проверяет или калькулируетцену. Когда заказ постудает на склад, необходимо проверить наличие товара взапасе. При отсутствии товара на складе заказ следует передать в производственныйотдел, с тем чтобы включить его в график производства. Когда заказ готов, складской персонал готовит отгрузочные документы. В транспортном отделе определяютспособ доставки (по железной дороге, автомобильным, воздушным или воднымтранспортом), маршрут и транспортное средство.
На складе товар отбирают, сверяют с заказом и упаковывают.Транспортники производят отгрузку и отвечают за доставку товара покупателю.Каждое перемещение из отдела в отдел связано с очередями и временем ожидания.Хотя такие организации воплощают в себе принцип разделения труда по АдамуСмиту (каждый участник процесса отвечает за выполнение одной простой операции) и позволяет обеспечить тщательный управленческий контроль (каждый участник процесса отвечает перед менеджером за качество и эффективность операции),никто не контролирует весь процесс и его результаты".
Точное и своевременноеисполнение заказов, несмотря на его важность для эффективной реализации стратегии, не относится к компетенции какого-то одного лица или одного функционального подразделения12.Менеджеры обязаны избегать организационных построений, при которыхстратегически важные функции разобщены неоправданным образом. Дроблениестратегически важных работ между многими специализированными подразделениями приводит к увеличению самой работы (стремлению выполнить ее предписанным образом), а не заинтересованности в результате (удовлетворенность покупателя, конкурентное преимущество, снижение затрат).
Увеличение числа рабочихзвеньев удлиняет время исполнения и часто влечет за собой рост накладных расходов, ибо координация разобщенных операций может потребовать значительныхусилий со стороны многих лиц. Тем не менее некоторое разделение труда необ10Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation (New York: HarperBusiness, 1993), pp. 26-27.11Там же.12Там же, с. 27-28.327ходимо, особенно применительно к поддерживающим видам работ, подобно финансовой и бухгалтерской, управлению людскими ресурсами, конструированию,технологическим разработкам и информационным системам, где функциональнаяцентрализация дает преимущества. Ключ к вплетению поддерживающих функцийв организационную схему заключается в создании такой системы подотчетностии координации, которая:• Максимизирует вклад этих функций в результативность выполнения основных, стратегически важных работ в цепи создания стоимости в фирме.• Минимизирует затраты функциональных отделов, а также время и усилияпри работе друг с другом.Без таких систем издержки взаимодействия внутри фирмы становятся чрезмерными, а функциональные менеджеры, ревниво оберегающие свои участки и праводелать то, что они считают нужным, способны ухудшить реализацию стратегии ипородить проблемы для фирмы вместо того, чтобы решать их.Подотчетность и межфункциональная координация.
Классический способ координации деятельности функциональных подразделений состоит в их расположениитаким образом, чтобы те, что теснее связаны между собой, подчинялись одномулицу. Менеджеры более высокого ранга обычно руководят более значительнымколичеством организационных единиц, а следовательно, координируют, интегрируют и налаживают кооперацию подчиненных им подразделений.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
