Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 91
Текст из файла (страница 91)
Возможностинии ее ресурсы следует скондд Я передачи навыков и новых вливаний капиталацентрировать на предприятиприобретают особенно важное значение, когдаях с хорошими и отличнымил.гперспективами при минималь* И Р Ш Располагает бизнес-единицами, конкурентн ы е позных инвестициях или полноми ц и и которых неудовлетворительны, и/илиотказе от инвестиций в предкогда улучшение в какой-либо ключевой областиприятия с неудовлетворительспособно коренным образом изменить результатыными перспективами.деятельности бизнес-единицы.
Это важно также,когда стратегия компании базируется на стратегическом соответствии единиц, что предполагает передачу навыков, накопленных вфирме, недавно приобретенным предприятиям с целью повышения их конкурен10тоспособности .Предшествующий анализ создает основу для выработки стратегических шагов,направленных на улучшение общих результатов деятельности диверсифицированной компании. Принципиальный вопрос «что делать» решается с учетом выводовоб общем составе предприятий в портфеле11. Ключевые соображения при этомтаковы: достаточно ли в портфеле представлены предприятия в весьма привлекательных отраслях; много ли в портфеле предприятий маргинального типа («вопросительных знаков»); не слишком ли велика доля зрелых или переживающих упадок9Hofer and Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, p.
80.Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), chap. 9.11Barry Hedley, «Strategy and the Business Portfolio», Long Range Planning 10, no. 1February 1977), p. 13; Hofer and Schendel, Strategy Formulation, pp. 82-86.10309отраслей, что способно затормозить рост компании; достаточно ли у фирмы «дойных коров» для финансирования «звезд» и формирующихся победителей; можноли рассчитывать на то, что ключевые предприятия компании обеспечат надежнуюприбыль и/или поступление наличности; не слишком ли портфель чувствителенк сезонным и рецессионным факторам; представлены ли в портфеле предприятия,в которых компания по-настоящему не нуждается; не обременяет ли компаниюслишком большое число предприятий, конкурентные позиции которых неудовлетворительны или явно слабы; обеспечивает ли структура делового портфеля компании хорошие перспективы на будущее? Ответы на перечисленные вопросыпозволяют судить, следует ли стратегам компании рассмотреть возможности отказаот ряда предприятий, приобретения новых единиц или реорганизации составапортфеля.Надежным критерием стратегической и финансовой привлекательности деловогопортфеля диверсифицированной фирмы является то, способна ли компания добиться своих целей с помощью нынешней структуры предприятий.
Если да, тосущественные изменения стратегии не требуются. Если же существует вероятностьтого, что цели не будут достигнуты, стратегии компании могут предпринять ряддействий, чтобы восполнить пробел12:1. Скорректировать стратегические планы некоторых (или всех) предприятий впортфеле. Этот вариант означает новую попытку добиться лучших результатов на основе имеющихся бизнес-единиц.
Менеджеры компании могутпотребовать от менеджеров бизнес-единиц улучшения показателей работы.. Однако слишком рьяная попытка добиться лучших краткосрочных результатов может поставить под угрозу долговременные показатели предприятия.Отказ от затрат, которые могли бы повысить долговременную конкурентоспособность предприятия, во имя улучшения краткосрочных финансовыхпоказателей, является опасной стратегией, Во всяком случае, существуютпределы извлечения дополнительных результатов.2. Дополнить портфель компании новыми бизнес-единицами.
В связи с улучшением общих показателей на основе приобретения и/или открытия новыхпредприятий в фирме возникают новые стратегические проблемы. Расширение портфеля компании предполагает тщательное рассмотрение того:а) приобретать ли предприятия, имеющие или не имеющие отношение кнынешним видам деятельности; б) каких размеров предприятия приобретать; в) как новые единицы впишутся в сложившуюся структуру компании;г) какие конкретные особенности нового кандидата на приобретение важны; д) можно ли профинансировать новые приобретения, не ущемляяинвестиционные интересы имеющихся бизнес-единиц.
Добавление новыхпредприятий - это важный стратегический вариант, к которому частоприбегают диверсифицированные компании, чтобы избежать замедленияроста доходов.12Hofer and Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, pp. 93-100.3103. Избавиться от предприятий, которые имеют неудовлетворительные результаты и приносят убытки. Наиболее вероятными кандидатами являютсяпредприятия, имеющие слабые конкурентные позиции, относящиеся котносительно непривлекательным отраслям, или отрасли, которые «несоответствуют» стратегии компании.
Средства, полученные от продажитаких предприятий, можно, разумеется, направить на финансированиеновых приобретений, оплату долга компании или финансирование новыхстратегических инициатив оставшихся предприятий.4. Сформировать альянсы с целью изменения условий, которые привели к неудовлетворительным результатам. В ряде случаев альянсы с отечественными илииностранными фирмами, отраслевыми ассоциациями, поставщиками, покупателями или особыми заинтересованными группами способны помочьулучшить перспективы компании13.
Формирование группы поддержки может оказаться эффективным способом лоббирования решений по импортно-экспортным проблемам, налоговым неувязкам и обременительным законодательным требованиям.5. Скорректировать цели компании в части результативности. В связи с неблагоприятными условиями на рынке в одной либо нескольких бизнесединицах общие цели компании могут оказаться недостижимыми. Этоможет быть также результатом чрезмерно амбициозных первоначальныхцелей. Чтобы преодолеть разрыв между реальными и желательными результатами, может потребоваться корректировка целей компании, т.е. приведение их в соответствие с действительными возможностями.
Обычно этоявляется «последним средством», которое применяется, когда все другиеварианты исчерпаны.Одна из главных стратегических проблем диверсифицированной компании заключается в том, продолжать ли и дальше диверсификацию, а если да, то как выявить«подходящие» для этого отрасли и предприятия. Для фирм, занимающихся несвязанными между собой видами деятельности, вопрос о дальнейшей диверсификации всегда остается открытым - поиск кандидатов на приобретение скорееоснован на финансовых соображениях, чем на отраслевых или стратегическихкритериях.
Решение о включении в портфель фирмы новых предприятий, несвязанных с прежними направлениями деятельности, обычно диктуется следующими соображениями: располагает ли фирма финансовыми возможностями для новыхприобретений; существует ли острая потребность в новых приобретениях дляулучшения общих результатов деятельности компании; следует ли осуществитьновые приобретения до того, как соответствующие предприятия скупят другиефирмы; подходит ли данный момент для еще одного приобретения (возможно, Уруководства компании достаточно забот с имеющимся портфелем предприятий).13Отличительный анализ преимуществ альянсов между конкурентами в глобальныхотраслях содержится в работе: Kenichi Ohmae, «The Global Logic of Strategic Alliances»,Harvard Business Review 67, no. 2 (March-April 1989), pp.
143-154.311Если же стратегия диверсификации предусматривает приобретение предприятий, связанных сФирмы, которые придерживасуществующими видами деятельности, поиск ноются стратегии диверсификавых отраслей основан на выяснении того, наскольции в отрасли, не связанные ско данная отрасль «соответствует» технологичеспрежними видами деятельностикой цепочке одного или нескольких из имеющихся> ИЩУ1 предприятия, кото14р ы е С ЛЯГу компании предприятий . Взаимосвязи могутУ "ипч^Ую финансотттхът/т.вую отдачу независимо от их1Чотноситься к: 1) продукции или процессу НИОКР;^ а с л ( Г В 0 1 принадлежности.02) возможностям для совместного производстваили сборки; 3) маркетингу, каналам сбыта или общим наименованиям; 4) совпадению круга покупателей; 5) возможностям для послепродажного сервиса; 6) общим требованиям к навыкам управления, в сущности, к любой области, где возможно совпадение рыночных, производственных или управленческих факторов.Как только выявлено стратегическое соответствие кандидатов на приобретение, стратегам компании предстоит провести различие между вариантами, гдеимеется существенный потенциал преимуществ вконкуренции (путем экономии затрат, передачинавыков и т.д.), и вариантами, где преимущества,Фирмы, диверсификация косвязанные со стратегическим соответствием, неторых ориентирована на взаизначительны.
Потенциал конкурентных преимумосвязанные виды деятельностиществ зависит от того, насколько значимо страте- и щ ? т привлекательные_отрасли, стратегически соотгическое соответствие, какие потребуются затраты,в е т с т в у ю Щ и е имеющимся учтобы воспользоваться преимуществами, и нан и х предприятиям,сколько трудно будет объединить или скорректировать работу бизнес-единиц15.
Тщательный анализ часто позволяет выявить, что,хотя существует много фактических и потенциальных взаимосвязей и соответствиймежду предприятиями, лишь немногие из них имеют стратегическое значение,позволяющее обеспечить сколь-нибудь существенные преимущества в конкуренции.Чтобы добиваться все лучших результатов на основе имеющегося у компаниипортфеля, ее менеджеры должны также умело распределять ресурсы компании. Ониобязаны перераспределять ресурсы из видов деятельности, которые приносятнеудовлетворительные результаты, в более выгодные виды деятельности. Один изнаилучших способов «размораживания» непроизводительных активов, их болеевыгодного применения заключается в отказе от маргинальных предприятий. Активы компании пополняются также за счет излишков средств, полученных отпредприятий - «дойных коров», и за счет ликвидации неэффективных предприятий.
Варианты использования таких средств включают: 1) инвестирование вимеющиеся предприятия с целью их укрепления и расширения; 2) осуществлениеприобретений для завоевания позиций в новых отраслях; 3) финансированиеДолговременных мероприятий в сфере НИОКР; 4) погашение имеющейся долгосрочной задолженности; 5) увеличение дивидендов; б) выкуп акций компании.1415Porter, Competitive Advantage, pp. 370-371.Там же, с. 371-372.312Первые три варианта относятся к стратегическим действиям; последние три - этофинансовые меры.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
