Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 86
Текст из файла (страница 86)
К примеру, еслифирма А располагает 15%-ной долей общего объема сбыта в данной отрасли, а ееглавный конкурент — 30%, то относительная доля А равна 0,5. Если же доля фирмыВ составляет 40%, а ее основного конкурента — 30%, то относительная доля Вравна 1,33. С учетом такого определения относительную долю на рынке, превышающую 1,0, будут иметь только хозяйственные единицы, являющиеся лидерамив соответствующей отрасли. Те единицы, которые уступают конкурентам по доле,будут располагать относительной долей на рынке менее 1,0.В первоначальном варианте матрицы BCG граница между высокой и низкойотносительными рыночными долями проходила на уровне 1,0, как это показанона рис. 8-1. Когда граница соответствует уровню 1,0, круги в двух левых ячейкахматрицы представляют фирмы, которые являются лидерами в своих отраслях.Круги в двух правых ячейках относятся к фирмам, которые преследуют лидеров.Степень их отставания характеризуется величиной относительной доли на рынке.Отношение 0,10 говорит о том, что доля данной фирмы составляет лишь '/,„ доликрупнейшей фирмы на отраслевом рынке, а отношение 0,80 свидетельствует о доле,4равной /5, или 80%, доли ведущей фирмы.
Многие аналитики портфелей считают,1Первоначально она была представлена в работе: Brace D. Henderson, «The ExperienceCurve - Reviewed. IV. The Growth Share Matrix of the Product Portfolio» (Boston: The BostonConsulting Group, 1973). Perspectives no. 135. Использование матрицы в стратегическоманализе портфеля содержится в кн.: Arnoldo С. Нах and Nicolas S. Majluf, Strategic Management: An Integrative Perspective (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984), chap.
7.Глава 8 • Стратегический анализ диверсифицированных компаний289ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕВысокая (мыше 1,0)iiiiiiiНизкая (менее 1,0)iiiiiIii«Вопросительные знаки»(или «проблемные дети»)«Звезды»Высокий(•ыше, чем• экономике• целом)4Г* «Дойные коровы»«Собаки»Низкий(ниже, чем• экономике• целом)Рис. 8-1. Матрица BCG рост - доляПримечание: Относительная доля на рынке выражается отношением доли данной компаниик доле на рынке, принадлежащей самому крупному конкуренту. Если вертикальная разделительная линия установлена на уровне 1,0, то единственный способ для фирмы добиться в матрицерост — доля положения «звезды» или «дойной коровы» заключается в завоевании на данномотраслевом рынке наибольшей доли.
А так как это весьма жесткий критерий, возможно, более«справедливо» и более информативно установить разделительную линию в матрице на уровне0,75 или 0,80.что граница между высокой и низкой относительными долями на уровне 1,0означает неоправданно жесткий критерий, ибо в этом случае в двух левых ячейкахматрицы будут фигурировать лишь фирмы с наибольшей долей продаж в своейотрасли. Они предлагают устанавливать границу на уровне 0,75 или 0,80 так, чтобыфирмы в левой части располагали сильными позициями на рынке (не будучи,однако, лидерами), тогда фирмы в правой части явно уступали бы другим.Использование относительной доли на рынке вместо фактической доли припостроении матрицы рост — доля является аналитически более правильным решением, ибо первый показатель лучше характеризует сравнительную силу и конкурентные позиции фирм.
10%-ная доля характеризует более прочные позиции на рынке,если у лидера она составляет 12%, чем в случае, когда лидер располагает 50%; прииспользовании относительной доли это различие улавливается. Что не менее важ-290но, относительная доля, вероятно, отражает относительные издержки, связанныес опытом производства данной продукции и эффектом масштаба производства.Крупные фирмы имеют возможность производить с меньшими удельными затратами, по сравнению с более мелкими фирмами, благодаря технологическими экономическим преимуществам, связанным скрупными масштабами производства.
Но BostonОтносительная доля на рынConsulting Group получила доказательства того, чтоке - это более предпочтительболее низкие удельные затраты обусловлены неный индикатор конкурентнойпросто эффектом масштаба; выяснилось также, чтосилы или положения на рынпо мере увеличения объема производства знания,ке данной фирмы, по сравнеполученные на основе накопления производственник) с простым процентнымн о г о опыта, часто вели к изысканию дополнительпоказателем доли на рынке.н ы х источников эффективности и путей дальнейшего снижения затрат. BCG назвала соотношениекумулятивного объема производства и более низких удельных затрат эффектомкривой обучения (подробнее см. рис.
3-1 в гл. 3). Ощутимый эффект кривой обученияв отрасли означает дополнительное преимущество высокой доли на рынке: конкурент, который добился самой крупной доли на рынке, как правило, имеет существенные преимущества в затратах, а это, в свою очередь, можно использоватьдля снижения цен и увеличения числа покупателей, объема продаж, доли на рынкеи прибыли. Чем значительнее эффект кривой обучения для фирмы, тем весомееее роль в выработке стратегии2.С учетом названных особенностей матрицы рост — доля мы можем приступитьк выяснению влияния изменений в портфеле на предприятие в целом по каждойячейке матрицы на рис.
8-1.«Вопросительные знаки», или «проблемные дети». Хозяйственные единицы в верхнемправом квадрате матрицы рост — доля BCG именуют «вопросительными знаками»,или «проблемными детьми». Быстрые темпы роста отраслевого рынка делают ихпривлекательными. Однако их низкая доля нарынке (а следовательно, ограниченный эффект«Боров наличности» - это предкривой обучения) заставляет усомниться, в состоприятие, у которого поступлеянии ли они успешно конкурировать с более крупний наличности недостаточноными и эффективными соперниками - отсюдадля полного удовлетворенияобозначение «вопросительный знак», или «проего потребности в оборотномблемный ребенок». Предприятия этого типа являкапитале и новых инвестиются, кроме того, типичными «боровами наличноциях>сти», названными так потому, что их потребностьв наличности высока (из-за крупных инвестиций,необходимых для финансирования быстрого роста и разработки новой продукции),а внутренние возможности получения наличности незначительны (из-за низкойдоли на рынке, меньшего эффектов кривой обучения и масштаба, а следовательно,невысокой нормы прибыли).
Предприятие такого рода в быстрорастущей отрасли2Глубокий анализ стратегической важности кривой обучения содержится в работах:Pankaj Ghemawat, «Bulding Strategy on the Experience Curve», Harvard Business Review 64, no. 2(March-April 1985), pp. 143-149; Bruce D. Henderson, «The Application and Misapplicationof the Experience Curve», Journal of Business Strategy 4, no.
3 (Winter 1984), pp. 3-9.291может требовать крупных вливаний наличности только для того, чтобы оно поспевало за быстрым ростом рынка, и еще более значительных вливаний, если оностремится увеличить свою долю на рынке и стать лидером в отрасли. Материнскаякомпания такого предприятия должна решить, стоит ли вкладывать в него стользначительные финансовые ресурсы.BCG считает, что два наиболее предпочтительных стратегических вариантаприменительно к этому предприятию таковы: 1) агрессивная стратегия инвестирования и расширения, использование возможностей быстрого роста отрасли;2) отказ от предприятия в случае, когда издержки, связанные с расширением мощностей и завоеванием доли на рынке, перевешивают потенциальную отдачу ифинансовый риск.
Следование стратегии быстрогороста обязательно во всех случаях, когда такоепривлекательное предприятие функционирует вСтандартные рецепты стратеотрасли, характеризующейся значительным эфгии применительно к единифектом кривой обучения; в этих отраслях, чтобыцам типа «вопросительныйсравняться с низкими затратами фирм, имеющихзнак» сводятся либо к агресбольшой производственный опыт и более крупныесивному инвестированию идоли на рынке, требуется значительный приростпревращению ее в «звезду»,рыночной доли.
Чем существеннее эффект кривой^ ^ Г ^ с Г йобучения, тем весомее преимущества в затратахпредприятия с лучпшии персоперников, имеющих более значительные относпективами.сительные доли на рынке. Следовательно, рассуждают дальше разработчики BCG, если проблемнаяединица не сумеет успешно реализовать стратегию быстрого роста и добитьсязначительного увеличения доли на рынке, она не может надеяться на успешнуюконкуренцию в затратах с более крупными фирмами, которые дальше продвинулись по кривой обучения. Тогда отказ от такой единицы становится единственноразумной долговременной альтернативой.
Стратегии BCG применительно к предприятиям типа «вопросительный знак» («проблемный ребенок») совершенно определенны: избавиться от тех единиц, которые слабее и не имеют шансов догнатьлидеров на кривой обучения; осуществить крупные инвестиции в единицы сбольшим потенциалом роста и опекать их, с тем чтобы превратить в завтрашних«звезд».«Звезды». Предприятия с относительно высокими долями на рынках с высокимитемпами роста, согласно классификации BCG, относятся к «звездам», так как ониимеют отличные возможности в отношении прибыли и роста. Это именно те хозяйственные единицы, на которые опирается компания для повыПредприятия-«звезды» распошения эффективности всего портфеля.лагают сильными конкурентн ы м иС учетом их доминирующего положения впозициями в бысгрора-смысле доли на рынке и быстроразвивающейсяЗЕЯиК Z^среды «звезды» обычно требуют значительных влоки иб ы тк ^ м п а н и ^ ижений наличности для расширения производстмогут б ш ь шнег <боровамивенных мощностей и покрытия потребности вналичности»,оборотном капитале.
Но они также, как правило,обеспечивают собственные значительные поступления наличности благодаря снижению издержек, обусловленному крупными масштабами производства и накоп-292ленным производственным опытом. Некоторые из них способны покрыть своиинвестиционные потребности за счет собственных поступлений наличности; другиетребуют вливаний капитала со стороны материнской компании, с тем чтобы онимогли сохранить отраслевые темпы роста.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
