Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 81
Текст из файла (страница 81)
какой-то бизнес уже не облавлекательность бизнеса. Правильные сегодня дейД а е т стратегическим соответствия по диверсификации в привлекательную отстанем или становится непри-расль завтра могут оказаться ошибочными. ПриS^TSSUSSHSTSO.неудовлетворительной работе какого-либо бизнесат р е т ь ВОЗМ0ЖН0СШ е г о л и к в и .обязательно возникает вопрос, продолжать работудации.в этой отрасли или уйти из нее. Может оказатьсяи так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение,не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначальнопредполагалось.10-71270Иногда диверсификационные действия, представляющиеся разумными с точкизрения стратегического соответствия, приводят к конфликтам этических ценнос1тей, недопустимым с точки зрения культурного соответствия *.
С этой проблемойстолкнулись некоторые фармацевтические компании. При осуществлении диверсификации в парфюмерно-косметическую промышленность они установили, чтоих персонал относится к разработке «легкомысленной» косметической продукциисо значительно меньшим уважением, чем к благородной задаче создания лекарствот болезней.
Отсутствие общих моральных ценностей и культурной совместимостимежду медицинскими и химическими исследованиями в фармацевтических компаниях и сориентированным на моду маркетингом в косметическом бизнесе сталопреградой для диверсификации в отрасль с большим потенциалом совместногоиспользования технологий, производственным соответствием и некоторым совпадением каналов распределения.Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решением является его продажа. Обычно от таких бизнесов следуетизбавляться максимально быстро. Единственной причиной затяжки с решениемэтой проблемы может быть задача приведения бизнеса в наилучшее состояние дляпродажи: Чем больше бизнесов имеется в диверсифицированном портфеле компании, тем выше вероятность, что ей представится благоприятная возможностьизбавиться от тех из них, которые работают плохо («собак» и не имеющих стратегического соответствия).
Самым полезным способом определения того, следуетли вообще избавляться от бизнеса, а если следует, то когда нужно это делать,является ответ на вопрос: «Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса,то захотели бы мы диверсифицироваться в него сегодня?»15. Если ответ — «нет»или «скорее всего, нет», то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса.Ликвидация может быть осуществлена в одной из двух форм. Материнскаякорпорация может выделить бизнес в отдельную финансово и управленческинезависимую компанию, в которой она может иметь свою долю собственности, аможет и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как своючасть, но в этом случае необходимо найти покупателя.
Как правило, к ликвидациибизнеса не следует подходить, отвечая на вопрос: «Кому мы можем всучить этотбизнес и сколько максимально мы надеемся получить за него?»16. Наоборот, гораздоправильнее спросить: «Организации какого типа этот бизнес подошел бы лучшевсего и в каких условиях это выглядело бы как хорошая идея?» Организация, длякоторой этот бизнес больше всего подходит, скорее всего, заплатит максимальнуюцену.При всех стратегических альтернативах ликвидация — самое неприятное иболезненное мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании.
Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них нестоль болезненна. Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытиемпредприятия и т.д., хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы нанормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать ещелучше. В безнадежных ситуациях ранняя ликвидация в большей степени защищаетинтересы акционеров, чем неизбежное банкротство. Продолжительная борьба в141516Peter Dracker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, p.
709.Там же, с. 94.Там же, с. 719.271безнадежной ситуации истощает ресурсы организации и оставляет все меньшематериальных ценностей, она также может испортить репутацию руководителей иподорвать управленческую карьеру. К сожалению, редко бывает просто определить,когда полная перестройка компании даст положительные результаты, а когда нет.Это особенно верно, когда эмоции и гордость перевешивают разумные деловыесуждения.Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются,когда руководству необходимо «оздоровить» портфель. Тяжелое положение можетбыть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов внепривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося намногих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленныхна превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию.
Задачасостоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решенияпроблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижениепоказателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когдапричины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемыбизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководствокорпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса.
Иногдадиверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимымидля инвестирования во все их дочерние предприятия.
Однако чаще всего руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишкомраспылены и для достижения долгосрочного улучшения работы необходимо сконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей.Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнесов, которыеслишком малы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеютнезначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) сосновными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождаетресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширенияосновных бизнесов корпорации.10*272Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройкусостава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов.
Например, компанияв течение двух лет продала четыре бизнеса, прекратила работу еще четырех идобавила 25 новых бизнесов, купив 16 и создав внутри себя 9. Реструктуризацияпортфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:Реструктуризация портфеля1) когда анализ стратегии показывает, что перспекпредусматривает крупныетивы компании становятся неблагоприятными изстратегические действия поза того, что портфель содержит слишком многоперестройке состава бизнесовмедленно растущих, затухающих или конкурентнокомпании путем серии прослабых бизнесов; 2) когда один или несколькодаж и приобретении.основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени; 3) когда новый директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельности компании;4) во время наплыва новых технологий и продукции, когда перетряска портфелянеобходима для создания позиции в потенциально крупной новой отрасли; 5) когдакомпания имеет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса,что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этойпокупки; 6) когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так исоздание новых бизнесов.
Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся внепривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных ими бизнесов и испытывающиетрудности в управлении множеством неродственных бизнесов, реструктуризируютсвои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгодот стратегического соответствия, а новые приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагаетсясделать особый упор.Последние тенденции в среде широко диверсифицированных корпораций,заключающиеся в разделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной конкурентной позиции в небольшом числетщательно отобранных отраслей.
Действительно, в ответ на разочарование инвесторов конгломератной диверсификацией (хорошо известно, что конгломератычасто имеют более низкое отношение рыночной цены к чистой прибыли, чемкомпании, реализующие стратегию родственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию и сокращение своих портфелей, чтобы онибольше не рассматривались как конгломераты.273Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являютсядиверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки11. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числастратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В тоже время руководство диверсифицированных многонациональных корпорацийдолжно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своейкомпании по всем отраслям и странам.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
