Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 82
Текст из файла (страница 82)
Цель стратегической координации науровне штаб-квартиры корпорации состоит в направлении всей мощи корпоративных ресурсов и возможностей на решение задачи сохранения устойчивых конкурентных преимуществ в каждом бизнесе и на каждом национальном рынке18.До 60-х годов многонациональные корпорации использовали свои в достаточнойстепени автономные филиалы, расположенные в различных странах, для обслуживания потребностей местных национальных рынков19. Цель руководства на уровнештаб-квартиры корпорации в основном ограничивалась функциями управленияфинансами, передачи технологии и координации экспорта.
При использованиистратегии, сориентированной на учет местных условий, конкурентное преимущество многонациональных корпораций основывалось на способности к эффективной передаче технологии, производственного ноу-хау, торговой марки, опыта вмаркетинге и управлении из одной страны в другую, что позволяло им побеждатьболее мелких местных конкурентов в области цен, качества и управленческого ноухау, Стандартизированные административные процедуры позволяли минимизировать накладные расходы, и после того как возникала первичная организация поуправлению иностранными филиалами, выход на другие иностранные рынки могосуществляться при малых дополнительных затратах. Присутствие и рыночнаяпозиция многонациональной корпорации в определенной стране часто определялись результатами переговоров с местным правительством, а не международнойконкуренцией.Однако в течение 70-х годов стратегии, сориентированные на учет местныхусловий, стали терять свою эффективность.
Конкуренция разворачивалась в глобальном масштабе во все большем числе отраслей по мере того, как японские,европейские и американские компании осуществляли международную экспансиювслед за либерализацией международной торговли и появлением благоприятныхрыночных возможностей в развитых и развивающихся странах20. Арена рыночныхбоев во многих отраслях поднялась с национального на глобальный уровень из-.17181920Prahalad and Yves L. Doz, The Multinational Mission (New York: Free Press, 1987), p. 2.Там же, с. 15.Yves L. Doz, Strategic Management in Multinational Companies.Там же, с. 2-3.274за стратегий глобальных конкурентов (по большей части японских компаний),включающих захват прочных рыночных позиций в других странах за счет предложения более низких цен и более высокого качества, чем имелись у работающихздесь компаний.
Чтобы парировать угрозы глобальных конкурентов, международные корпорации были вынуждены интегрировать свою деятельность в различныхстранах с целью повышения эффективности и снижения производственных затрат.Вместо изготовления всей номенклатуры продукции в каждой стране заводы сталиспециализировать для получения большего эффекта масштаба, создания возможностей более производительного использования автоматизированного оборудования и получения эффектов кривой освоения.
Филиалы в каждой стране получалинедостающую номенклатуру продукции с аналогичных предприятий в других странах. Выгоды от производственной эффективности современных, работающих вмировом масштабе предприятий намного перекрыли возросшие затраты на международные перевозки, особенно если учитывать другие преимущества, предлагаемые глобальными стратегиями. Использующая глобальную стратегию международная компания может размещать свои предприятия в странах с низкойзаработной платой, что является главным соображением в отраслях с высокимитрудозатратами.
Реализуя глобальную стратегию, международная компания можеттакже использовать различия в ставках налогов и устанавливать отпускные ценына объединенных предприятиях таким образом, чтобы повысить прибыли в странахс низкими налогами и снизить в странах с высокими. Глобальная стратегическаякоординация дает также международной компании всевозрастающую способностьиспользовать преимущества от различий'в учетных ставках, курсах валют, условияхкредитования, государственных дотациях и экспортных гарантиях. Вследствиеэтого компании, изготавливающей и продающей свою продукцию в одной стране,становится все труднее работать в отрасли, заполненной агрессивными конкурентами, стремящимися к глобальному доминированию.В 80-е годы появился еще один источник конкурентного преимущества: построение более прочной конкурентной позиции одновременно в нескольких родственных глобальных отраслях с помощью стратегического соответствия родственной диверсификации.
Диверсифицированная многонациональная корпорацияимеет конкурентное преимущество перед недиверсифицированной многонациональной корпорацие й в т е хМногонациональные корпораслучаях, когда стратегическое соответствиеции могут получить конкретохватывает несколько глобальных отраслей. Родстное преимущество путем дивенная диверсификация наиболее способна соверсификации в глобальныездать конкурентное преимущество многонациоотрасли, использующие родстнальной корпорации тогда, когда ее опыт в основвенные технологии.н о й технологии может быть использован в другихотраслях (по крайней мере, одна из которых глобальная) и тогда, когда имеет место значительный эффект масштаба и преимущества торговой марки могут быть распространены на группу родственных бизнесов21.В иллюстративной вставке 24 показано использование компанией Honda технологии бензиновых двигателей и своей хорошо известной торговой марки при диверсификации в производство различной продукции, снабженной такими двигателями.21Prahalad and Doz, The Multinational Mission, pp.
62-63.275Конкурентное преимущество компании HondaТехнология бензиновых двигателейПервый взгляд на ассортимент производимой компанией Honda продукции —автомобили, мотоциклы, газонокосилки,генераторные агрегаты, подвесные лодочные моторы, снегоходы, снегоуборочные машины и садовые мотоблоки —может привести к выводу, что компанияHonda реализует стратегию неродственной диверсификации. Однако в основеочевидного разнообразия продукции лежит общее ядро — технология бензиновых двигателей.Основная стратегия компании Hondaзаключается в использовании опытакомпании в области технологии и производства бензиновых двигателей, а такжево всемирной известности торговой марки Honda. Реклама компании дразнитпотребителей вопросом: «Как разместитьшесть машин Honda в гараже на дваавтомобиля?», а затем показывает гараж,в котором стоят автомобиль Honda, мотоцикл Honda, снегоход Honda, газонокосилка Honda, генератор Honda и подвесной лодочный мотор Honda.АвтомобилиМотоциклыСадовыемотоблокиТЕХНОЛОГИЯДВИГАТЕЛЕЙСнегоуборочныемашиныГазонокосилки«Ь~£_^'СнегоходыГенераторПодоесныелодочные моторыИсточник: Материал из кн.: Prahalad and Yves L Doz, The Multinational Mission (New York:Free Press, 1987), p.
63.276Когда многонациональная корпорация обладает опытом в основной технологии идля того, чтобы успешно использовать его, осуществляет диверсификацию в группуродственных изделий и бизнесов, централизованная на уровне штаб-квартирыкорпорации работа в области научных исследований и разработок обеспечиваетсоздание реального потенциала для получения конкурентного преимущества.Направляя ресурсы корпорации непосредственно в развитие стратегически скоординированных усилий в области научных исследований, конструкторских и технологических разработок вместо того, чтобы предоставить каждому бизнесу возможность самостоятельно осуществлять эту функцию, многонациональнаядиверсифицированная корпорация может провести глобальное наступление путемсовершенствования основной технологии, сокращения производственных затрат набазе усовершенствованной технологии по всем бизнесам, а также осуществитьвсеобъемлющее совершенствование продукции и разработать новые изделия, поскольку все это создает основные преимущества на глобально конкурирующемрынке.
При отсутствии централизованной координации инвестиции в научные итехнологические исследования обычно распределяются в соответствии с рыночными перспективами каждого бизнеса, создавая таким образом условия для потериблагоприятных возможностей, поскольку преимущества стратегического соответствия при скоординированном управлении технологией дробятся на мелкие кусочки и остаются неиспользованными22.Второй источник конкурентного преимущества для многонациональных диверсифицированных корпораций связан с преимуществами систем распределенияи известности торговой марки, которые могут нарастать при осуществлении диверсификации в родственные глобальные отрасли.
Рассмотрим, например, конкурентную силу таких японских диверсифицированных многонациональных корпораций, как Sanyo иМногонациональные корпораMatsushita. Обе компании диверсифицированы вции могут также получить'глобально конкурентные отрасли по производствуконкурентное преимуществопотребительских товаров: телевизоров, стереоаппутем диверсификации в род- :паратуры, радиоприемников, кассетных видеомагственные глобальные отрасли,нитофонов, малогабаритных бытовых приборовв которых стратегическое со, микроволновых печей) и персональных( н а п р и м е рответствие создает эффект•£„масштаба и преимущества от ;компьютеров.
Расширяя диапазон своей деятельн о с т и н апереноса торговой марки.продукцию, продаваемую через аналогичные каналы распределения, компании Sanyo иMatsushita не только используют родственные технологии, но и повышают свои возможности в области распределения, снижаютзатраты, связанные с хранением и распределением продукции, и создают большую23известность своей продукции . Такие конкурентные преимущества недоступныместным компаниям, концентрирующим свои усилия в одном бизнесе. Кроме того,имея широко диверсифицированную номенклатуру продукции и многонациональ22Prahalad and Doz, The Multinational Mission, pp. 62-63.23Там же, с.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
