Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 77
Текст из файла (страница 77)
приобретении компании являвания слабой фирмы в сильную кмеег дя» этого^„aS,"^Z™«^деньги, ноу-хау и терпение, то слабая компания: л е т В оряла бы тесту на стоиможет оказаться лучшим объектом для долгосрочмость входа,ных инвестиций.Тест на стоимость входа требует, чтобы ожидаемый поток прибыли приобретаемого бизнеса создавал привлекательный доход на общие затраты на покупку ина любые новые капиталовложения, необходимые для поддержания или расширения его деятельности. Высокая цена покупки может сделать невозможным илиочень трудным выполнение условий теста. Например, предположим, что ценаприобретения компании составляет 3 млн долл.
и бизнес вырабатывает прибыльпосле уплаты налогов в размере 200 тыс. долл. на вложенный в акции 1 млн долл.(20% годовой доход). Простые арифметические вычисления показывают, что прибыли приобретаемого бизнеса должны быть увеличены в три раза, чтобы покупатель мог заработать те же 20% прибыли на 3 млн долл., затраченных на покупку,которые прошлый владелец получил со своего 1 млн долл., вложенного в акции.Увеличение прибылей фирмы с 200 до 600 тыс. долл. может потребовать несколькихлет, а также дополнительных инвестиций, на которые покупатель также долженбудет получить 20%-ный доход.
Поскольку владельцы успешно работающих ирастущих компаний обычно требуют такую цену, которая отражает перспективыполучения прибыли в будущем, при подобных покупках обычно бывает довольнолегко не выполнить тест на стоимость входа. Стремящаяся к диверсификациикомпания не должна рассчитывать на то, что она сможет купить желаемую компанию в привлекательной отрасли по цене, которая еще будет допускать адекватныедоходы на инвестиции.Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании «подзонтиком» всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке.
Новаяорганизация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществитькапиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение,5Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors(New York: Free Press, 1980), pp. 354-355.256нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д. Вообще говоря, создание новой компании для выхода нарынки новой отрасли наиболее благоприятно, когда: 1) имеется достаточно времени для полного ввода ее в действие; 2) действующие на рынке компании, скореевсего, будут слабо и неэффективно реагировать напопытки новичка расколоть рынок; 3) такой выход наНаиболее существенными нерынок требует меньших затрат, чем приобретениедостатками выхода в новуюкомпании; 4) компания уже имеет все или большуюотрасль путем создания внутчасть тех знаний и опыта, которые нужны для эффекри компании новой фирмытивной конкуренции; 5) создание новых производстявляются затраты на преодовенных мощностей не окажет отрицательного влияление барьеров для входа, апредложения в отрасли;и шя&б а д а н сс атакже дополнительное время,,.„бнеобходимое для создания> в ц е л е в о и 0 Т Р а с л и и м е е т с я множество относительн опрочной и прибыльной конкумелких фирм, и поэтому новой компании не будутрентной позиции.непосредственно противостоять крупные и болеесильные соперники6.Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа кновым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов7.
Во-первых, совместныепредприятия — это хорошая организационная форма для осуществления такойдеятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной дляодной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создаеторганизацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом.В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет удругих и которые необходимы для достижения успеха.
В-третьих, совместныепредприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучшийпуть преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград. Экономические, конкурентные и политические реалиинациональной окружающей среды часто требуют того, чтобы иностранная компания для получения доступа на национальный рынок другой страны объединяласьс компанией из этой страны. Местные партнеры создают для иностранных компаний преимущества, заключающиеся в знании местных условий, предоставленииуправляющего и маркетингового персонала, а также в доступе к каналам распределения. Однако в таких совместных предприятиях часто возникают трудныевопросы, а именно: как разделить работу между партнерами и кто должен осуще8ствлять эффективное управление .
Конфликты между иностранными и местнымипартнерами могут возникать, когда неизвестно следующее: нужно ли использоватьместные сырьевые материалы или лучше ввозить иностранные, какую часть продукции следует экспортировать, чему должны соответствовать технологическиепроцессы - стандартам иностранной компании или местным нормам, кто будетиметь контроль над потоками денежных средств и как лучше распределять прибыли.6Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Comp(New York: Free Press, 1980), pp. 344-345.7Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row,1974), pp.
720-724. Стратегические альянсы предполагают в основном получение тех жепреимуществ, что и совместные предприятия, однако предоставляют меньшие возможностидля входа в новый бизнес.8Porter, Competitive Strategy, p. 340.257При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные нынешнему основному бизнесу компанииотрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы,обладающие определенным «стратегическим соответствием». Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственныепроизводственные циклы, из чего следуют важные возможности для: 1) переносаквалификации и опыта с одного бизнеса на другой; 2) совмещения родственныхподразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек9. Диверсифицированная компания,использующая взаимосвязанность производственныхРодственная диверсификацияциклов и извлекающая преимущества из стратегипредполагает вступление вческого соответствия, достигает большей общейбизнес, цепь издержек которопроизводительности, чем сумма производительноего обладает привлекательнымтей, которые имели бы бизнесы, если бы работалистратегическим соответствием.независимо друг от друга.
Наличие стратегическогосоответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании сэнергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации(2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем большепреимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее видудовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимостиакции.Отношения стратегического соответствия могут создать возможности дляобмена технологиями, создания общего «банка» рабочей квалификации и общихпрофессиональных требований, использования общих поставщиков и источниковсырья, совместного изготовления деталей и комплектующих изделий, использования аналогичных производственных методов и управленческого ноу-хау, применения одинаковых видов маркетинга и общих системсбыта, привлечения одних и тех же оптовых ирозничных дилеров, совместного ведения послеРодственную диверсификапродажного обслуживания или получения преимуцию делает привлекательнойществ и синергетического эффекта от общей торвозможность превратить страговой 'марки.
Соответствие или родственность: тегическое соответствие в конмогут проявиться в любой точке цепи издержек.курентное преимущество.Отношения стратегического соответствия важныпотому, что они предоставляют возможности для снижения затрат, переноса технологии или производственного опыта, дополнительной дифференциации илиполучения преимуществ от использования торговой марки. Все перечисленное9Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), pp. 318-319 andpp.
337-353; Kenichi Ohmae, The МЫ of the Strategist (New York: Penguin Books, 1983),pp. 121-124; Porter, «From Competitive Advantage to Corporate Strategy», pp. 53-57.258создает пути для приобретения конкурентного преимущества над соперниками,которые не осуществили диверсификации вообще или провели ее так, что несмогли получить доступа к преимуществам стратегического соответствия.К наиболее широко используемым подходам родственной диверсификацииможно отнести:• Вход в такие бизнесы, в которых может быть использован уже имеющийсяперсонал, занятый сбытом, рекламой и распределением (хлебопекарнаякомпания приобретает производство крекеров и сухих соленых завтраков).• Использование близких технологий (производитель посевного материала иудобрений для сельского хозяйства диверсифицируется в производство инсектицидов и средств борьбы с болезнями растений).• Перенос ноу-хау и опыта из одной отрасли в другую (успешный продавецгамбургеров приобретает сеть специализированных магазинов по продажебыстрых мексиканских блюд).• Перенос торговой марки компании и ее репутации у потребителей на новуюпродукцию или услугу (производитель автомобильных шин диверсифицируется в авторемонт).• Приобретение такого единственного нового бизнеса, который улучшит положение компании в ее старом бизнесе (телевизионная компания приобретает спортивную команду или киностудию для создания своих оригинальных программ).Примеров родственной диверсификации можно привести множество.
Компания BIC Реп — пионер в области производства дешевых одноразовых шариковыхручек — использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевойпродукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации впроизводство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которыедля успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала. Компания Tandy Corp. осуществилародственную диверсификацию, когда в сети ее магазинов Radio Shack, помимовсегда ранее продаваемой радио- и стереоаппаратуры, появились телефоны, переговорные устройства, калькуляторы, часы, электронные и микропроцессорныеигрушки, персональные компьютеры и их периферийные устройства.
Стратегиякомпании Tandy заключалась в использовании доступа к тысячам магазинов RadioShack, чтобы стать крупнейшим в мире розничным продавцом электронной аппаратуры частным потребителям. Компания Philip Morris - крупнейший производитель сигарет — использовала стратегию родственной диверсификации, когда приобретала компании Miller Brewing, General Foods и Kraft и переносила опыт своейработы на рынке табачных изделий на маркетинг пива и пищевых продуктов.Компания Lockheed реализовала стратегию родственной диверсификации на основезапросов потребителя, создав предприятия, поставляющие Министерству обороныСША реактивные снаряды, ракетные двигатели, самолеты, электронное оборудование, корабли, и осуществляя контрактные научные исследования и разработкив области военной техники.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
