Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 72
Текст из файла (страница 72)
Стратегии уменьшения (экономии) активов важны тогда, когдакритическим фактором являются потоки денежных средств и когда наиболее реальные пути их создания заключаются в: 1) продаже некоторых активов компании(предприятия и оборудование, земля, патенты и изобретения или прибыльныефилиалы); 2) экономии (сокращении предельных продуктов в номенклатуре изделий, закрытии или продаже старых предприятий, сокращении численности рабочейсилы, уходе с удаленных рынков, сокращении числа услуг для потребителей и т.д.).Иногда охваченные кризисом компании продают свои активы не столько для того,чтобы отказаться от убыточных операций и перекрыть каналы утечки средств,сколько для того, чтобы увеличить резервы для сохранения и укрепления оставшегося бизнеса.
В таких случаях выбор обычно останавливают на реализацииактивов, не относящихся к основному бизнесу, для поддержания новой стратегииосновного бизнеса компании.Комбинированные стратегии. Такие стратегии обычно используются в очень тяжелыхситуациях, требующих быстрых действий на широком фронте. Кроме того, комбинированные стратегии используются, когда приглашаются новые руководителии им предоставляется свобода действий в деле внесения изменений, которые они239считают целесообразными.
Чем тяжелее проблемы, тем выше вероятность, чторешения будут включать целый комплекс разнообразных стратегических инициатив.Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям, и их реализация часто заканчивается неудачей. Исследования 64 компанийпоказали отсутствие успешной реализации стратегии полного обновления средибольшинства потерпевших неудачу компаний в восьми основных отраслях экономики27. Многие из потерпевших неудачу предприятий слишком долго ждали началаполного обновления.
Другие обнаружили как нехватку денег, так и предпринимательского таланта, необходимых для конкурирования в медленно растущей отрасли,характеризующейся свирепой борьбой за рыночную долю. Занимающие лучшиепозиции конкуренты просто оказались слишком сильными для того, чтобы проиграть долгосрочное лобовое противостояние. Даже те компании, реализациястратегий обновления которых закончилась успехом, прошли через серию попытокперестройки и управленческих изменений до того, как достигли долгосрочнойконкурентоспособности, прибыльности и окончательно восстановились.Предпринимательская практика из года в год снова и снова доказывает, чтоприводящие к краху действия могут быть исключены при учете основных принципов разработки правильной стратегии.
Мудрость, накопленную прошлым опытом, систематизировали в виде 13 заповедей, которые, если им строго следовать,могут помочь руководителю разработать наилучший план стратегических действий.1. При разработке и осуществлении стратегических действий отдавайте наивысший приоритет тем из них, которые обеспечивают долгосрочное улучшениеконкурентной позиции компании. Более прочная конкурентная позиция всегда приносит свои «дивиденды» в течение длительного времени, а слава отдостижения финансовых целей одного квартала или одного года быстроулетучивается.
Акционеры никогда не получают долгосрочной прибыли оттаких руководителей, которые в первую очередь учитывают краткосрочныефинансовые соображения в ущерб стратегическим действиям, способнымсущественно подкрепить долгосрочную конкурентную позицию компаниии ее конкурентную силу. Лучший путь защиты долгосрочной прибыльностикомпании — это использование стратегии, которая укрепила бы ее долгосрочную конкурентоспособность.27William К. Hall, «Survival Strategies in Hostile Environment», Harvard Business Review 58,No.
5 (September-October 1980), pp. 75-85. См. также: Frederick M. Zimmerman, 77ie Turnaround Experience: Real-World Lessons in Revitalizing Corporations (New York: McGraw-Hill, 1991);Gary J. Castrogiovanni, B. R. Baliga and Roland E. Kidwell, «Curing Sick Businesses: ChangingCEOs in Turnaround Efforts», Academy in Management Executive 6, no. 3 (August 1992),pp. 26-41.9*2402. Необходимо понимать, что ясная и последовательная стратегия, хорошопродуманная и правильно реализуемая, приносит компании хорошую репутациюи признание в отрасли; часто изменяемая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды.
Краткосрочный финансовый оппортунизм, отсутствие какой бы то нибыло долгосрочной стратегической последовательности создают тенденциюк получению прибылей наихудшего типа — одноразовых выгод, которые ужебольше никогда не повторятся. В течение продолжительного времени компания, обладающая хорошо продуманной и последовательной конкурентной стратегией, направленной на постоянное укрепление ее рыночнойпозиции, будет побеждать тех своих конкурентов, стратегические решениякоторых будут определяться желанием соответствовать краткосрочнымфинансовым ожиданиям Уолл-стрита. Развивающееся предприятие должноучаствовать в конкурентной игре для достижения долгосрочных, а не краткосрочных целей.3.
Исключить стратегии «с остановками на полпути», представляющие собойкомпромисс между низкими издержками и высокой дифференциацией илимежду широким и узким присутствием на рынке. Компромиссные стратегииредко приводят к достижению устойчивой конкурентоспособности илихорошей конкурентной позиции. Единственным исключением является хорошо реализуемая стратегия производителя с наилучшей стоимостью, которая предусматривает компромисс между низкими издержками и дифференциацией. Обычно компании, использующие компромиссные стратегии илистратегии «с остановкой на полпути», получают средние издержки, среднийуровень дифференциации, средние имидж и репутацию, средний рейтинг всвоей отрасли и небольшие перспективы достижения рейтинга лидера.4.
Инвестировать в создание устойчивой конкурентоспособности. Такие инвестиции - единственный и самый надежный вклад в высокую прибыльность.5. Агрессивно атакуйте для создания конкурентоспособности и агрессивно обороняйтесь для ее защиты.6. Исключите стратегии, которые могут привести к успеху только при реализации наиболее оптимистических прогнозов. Предполагайте, что конкурентыпредпримут ответные меры, и ожидайте, что наступят времена с неблагоприятными рыночными условиями.7. Будьте осмотрительны, используя жесткие или негибкие стратегии, которыемогут на длительное время лишить компанию возможности маневра.
Негибкиестратегии могут устареть в результате изменения рыночных условий. Стратегии, направленные на достижение самого высокого качества или самыхнизких издержек, должны рассматриваться как направленные на достижение самого высокого качества или самых низких издержек по сравнению сконкурентами и/или потребительскими потребностями, а не на основекаких-то произвольно выбранных руководителями абсолютных критериев.Хотя долгосрочная стратегическая последовательность является хорошимкачеством, абсолютные стратегические показатели и константы обычноимеют тенденцию к изменению, и поэтому определенная адаптация кизменяющимся условиям и поиск новых путей к достижению поставленныхцелей - нормальная и необходимая практика.2418.
Никогда не допускайте недооценки ответных действий и поступков конкурирующих фирм. Конкуренты особенно опасны, когда они загнаны в угол иих благополучие находится в опасности.9. Будьте осторожны, атакуя сильных и обладающих значительными ресурсамиконкурентов, не имея прочного конкурентного преимущества и достаточныхфинансовых возможностей.10. Помните,стороны.что выгоднее атаковать слабости конкурента, чем его сильные11. Будьте благоразумны, снижая цены без надежного преимущества в издержках.12.
Отдавайте себе отчет в том, что агрессивные действия, направленные назавоевание части рынка конкурентов, зачастую провоцируют агрессивныйответ в форме рыночной «гонки вооружений» и/или войны цен, что ведет кпадению прибылей у всех участников рынка. Агрессивные действия, направленные на расширение доли рынка, вызывают ожесточенную конкуренцию,причем особенно тогда, когда рынок страдает от высоких запасов и излишних производственных мощностей.13. При использовании стратегии дифференциации старайтесь выявить самыеважные упущения в качестве, обслуживании или самые слабые эксплуатационные характеристики.
Незначительные различия между продукцией конкурентов могут быть не замечены потребителями или не иметь для нихсущественного значения.Недостаточно знать, что основные конкурентные стратегии, которые может использовать компания, - это лидерство в издержках, широкая дифференциация, наилучшиецены, концентрация на основе низких издержек и дифференциации, а также то, что можноосуществлять выбор из разнообразных наступательных и оборонительных действий, воспользоваться преимуществами первого или второго хода. Руководители должны также знать,что разнообразие стратегических возможностей сужается и ограничивается: 1) характеромотрасли и конкурентными условиями; 2) собственными конкурентными возможностямикомпании, ее рыночной позицией и благоприятными возможностями.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
