Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 68
Текст из файла (страница 68)
Заключались альянсы не только междупроизводителями автомобилей из одногорегиона с производителями из другогорегиона, но также между производителями автомобилей и производителями деталей (особенно это касалось производителей высококачественных деталей сбольшими технологическими возможностями). В 1984 г. компании General Motorsи Toyota создали совместное предприятие(с участием 50 на 50%), названное NewUnited Motor Manufacturing Inc. (NUMMI),по производству деталей для обеих компаний на старом заводе General Motors вг. Фримонт, шт.
Калифорния. Стратегическая ценность альянса General Motors -ных «заповедников». Компании с многочисленными «заповедниками» прибылиимеют предпочтительные позиции по сравнению с теми компаниями, у которыхимеется только один «заповедник». Фактически глобальная компания с многочисленными «заповедниками» прибыли может успешно атаковать и побеждать национальных конкурентов, имеющих только один «заповедник» — национальныйрынок.Для защиты от агрессивных глобальных конкурентов компании не должнысоперничать на всех или большинстве иностранных рынков, они должны соперничать только на всех критических рынках. Критические рынки — это рынки такихстран:• которые являются «заповедниками» прибыли для главных конкурентов;• на которых осуществляются большие объемы продаж;• на которых присутствуют престижные потребители, бизнес которых имеетстратегическое значение;227Toyota состояла в том, что компанияToyota узнала, как взаимодействовать споставщиками и рабочими на территории США (еще до того, как начать строить собственное предприятие в США), акомпания General Motors изучила подходы руководства компании Toyota к производству и управлению.
Каждая компания направила своих руководителей назавод NUMMI, на котором они должныбыли отработать два-три года, а затем перенести полученные знания на другиепредприятия, на которых они моглибы принести пользу своим компаниям.Компания Toyota быстро сделала выводыиз своей работы на заводе NUMMI.В 1991 г. она открыла два своих собственных завода в Северной Америке, продолжала строить третий и уже производила50% продаваемых в Северной Америкеавтомобилей на этих заводах. Хотя компания General Motors использовала многие управленческие и производственныеметоды, с которыми она познакомиласьна заводе NUMMI, на своем новом предприятии Saturn в шт.
Теннеси она медленнее, чем Toyota, извлекала пользу изэтого альянса. Европейские и американские компании обычно считаются менееквалифицированными в деле переносана свои предприятия опыта, полученного в результате стратегического альянса.Многие альянсы не дали положительных результатов или были ликвидированы после того, как один из партнеровприобретал предприятие другого. Обзор150 компаний, заключивших альянсы,которые затем были прекращены, пока3э т и хзал, что /4компаний были купленыяпонским партнером. Девятилетний альянс между компанией Fujitsu и британским производителем International Computers, Ltd. закончился тем, что Fujitsuкупила 80% акций ICL.
По мнению одного специалиста, компания Fujitsu намеренно манипулировала ICL таким образом, чтобы поставить его в положение,при котором лучшим выходом будетпродажа предприятия партнеру. Компания Fujitsu начала как поставщик деталейдля больших компьютеров ICL, а затемв течение последующих девяти лет расширила свою роль настолько, что сталаединственным для ICL источником новых технологий. Когда материнская компания ICL, крупнейшая британская фирма по производству электроники, поняла, что производство больших компьютеров пошло на спад, и решила продатькомпанию, то нашла только одного покупателя - компанию Fujitsu.Источник; Jeremy Main, «Making Global Alliances Work», Fortune, December 17,1990, pp.
121-126.• которые предлагают исключительно высокий коэффициент прибыльностивследствие слабого конкурентного давления21.Чем. на более критическом рынке присутствует компания, тем шире ее возможности использовать перекрестное финансирование в качестве защитной мерыот стремления конкурентов к глобальному доминированию.Конкурентная сила перекрестного финансирования.
Перекрестное финансирование мощное конкурентное оружие. Оно включает использование прибылей, полученных на одном или нескольких рынках, для поддержки конкурентного наступленияпротив главных соперников или обеспечения более широкого проникновения накритический рынок. Такое наступление заключается в достижении качества товаровили услуг, равного (или близкого) качеству продукции конкурентов, и установлениицен настолько низких, что они позволили бы отвлечь потребителей от продукции21Prahalad and Doz, The Multinational Mission, p. 61.228конкурентов.
Хотя низкие цены могут привести к пониженным прибылям (илидаже убыткам) атакующей компании на критическом рынке, ее общие прибылимогут оставаться вполне приемлемыми, если она будет продолжать получать прибыли выше среднего в своих «заповедниках» прибыли.Перекрестное финансирование особенно эффективно, когда глобальная компания с многочисленными «заповедниками» прибыли упорно стремится к достижению глобального рыночного доминирования в течение продолжительного времени. Национальные и многонациональные компании, не имеющие перспективнойкоординации между своими региональными стратегиями, являются уязвимыми присоперничестве с конкурентами, стремящимися к глобальному доминированию.Глобальная стратегия побеждает стратегию, направленную только на национальный рынок, поОпытный глобальный конкутому что компания, работающая только на своемрент с многочисленными «занациональном рынке, не может эффективно вповедниками» прибыли можеттечение продолжительного времени защищатьпроводить и обычно выигрыглобального конкурента сс в о ю д о л юр ь ш к ао твать конкурентные наступлевозможностями перекрестного финансирования,ния на местных соперников,т- гГлобальединственным «заповедником.; :н а я компания может использовать снижеприбыли которых является ; н и е ц е н Д™ завоевания клиентов местной компаниинациональный рынок.'> постоянно увеличивая свою долю рынка,создавая репутацию своей торговой марке и поддерживая стратегическое наступление прибылями, полученными на других критических рынках.
Она может регулировать величину снижения цен, чтобы либобыстро захватить свою долю рынка, либо, медленно снижая цены, постепенно втечение десяти или более лет оккупировать рынок, не создавая острой угрозы дляместных компаний и предотвращая таким образом возможные протекционистскиедействия со стороны правительства.
При атаке такого типа наилучший выход дляместной компании - это немедленное и по возможности значительное сокращениеиздержек, а если ситуация это позволяет, — обращение к правительству за защитой,в форме введения тарифных барьеров, квот на импорт и проведения антидемпинговых мероприятий. В долгосрочном плане местной компании необходимо найтипути, обеспечивающие конкуренцию на паритетных началах, что является оченьтрудной задачей, поскольку местная компания должна устанавливать цену, покрывающую ее полные удельные издержки на единицу продукции плюс прибыль, тогдакак глобальный конкурент может назначать цену, достаточную только для покрытиядополнительных издержек на продажи в «заповеднике» прибыли местной компании. Наилучший долгосрочный способ стратегической обороны для местной компании — либо вступление в стратегический альянс с иностранными фирмами, либопринятие на вооружение глобальной стратегии и выход на уровень международнойконкуренции, хотя иногда можно настолько сократить издержки бизнеса, чтокомпании удается выжить в долгосрочном плане, используя стратегию компании,работающей только на национальном рынке.
Однако, как правило, работа толькона национальном рынке является рискованной стратегией в отрасли, заполненнойглобальными конкурентами.Хотя компании, использующие многонациональные стратегии, могут в какойто степени защищаться с помощью перекрестного финансирования от компанийс глобальной стратегией, их уязвимость определяется недостаточной конкурентоспособностью, а возможно, и невыгодным положением с точки зрения издержек.I I.M,.! n(.!(.п.'i:n.'i 11:411111; 1 . T p , i j ' c l ' i n i u i n I ' I I 1',:,.-imaи )/.iii,niii!i229Глобальный конкурент с большой долей рынка и крупными современными предприятиями почти обязательно является производителем с меньшими издержками,чем многонациональный производитель с большимчислом мелких предприятий, выпускающихjмалые партии продукции, приспособленные дляДля защиты от агрессивныхкаждой страны.
Таким образом, компании, ис! международных конкурентов,пользующие многонациональные стратегии, нужстремящихся к глобальномудаются в конкурентном преимуществе на базе! доминированию, компания,дифференциации или концентрации для защиты. работающая только на нацио1н а л ь н о м рынке> д о л ж н а откаот глобальных конкурентов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
