Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 66
Текст из файла (страница 66)
Мировое признание высокого качествамотоциклов, а затем и автомобилей компании Honda дало компании конкурентноепреимущество при определении высокой рыночной позиции газонокосилок Honda,т.е. торговая марка Honda сразу обеспечила компании доверие покупателей.Глобальная компания может выбирать, где и когда ей бросить вызов конкурентам.
Она может ударить по агрессивным конкурентам на одном из национальных рынков, на котором они имеют наибольший объем продаж или наибольшийкоэффициент прибыльности, чтобы снизить их финансовые возможности дляконкурирования на рынках других стран. Она может использовать наступательнуюстратегию со снижением цен для атаки на слабых конкурентов, работающих насвоих национальных рынках, и захвата большей доли рынка, финансируя при этомкраткосрочные убытки прибылями, полученными на рынках других стран.Компании, конкурирующие только на рынке своей страны, не имеют доступак конкурентному преимуществу, связанному с размещением в различных странахи международной координацией.
Изменяя свою национальную стратегию на глобальную, работающая в одной стране и испытывающая трудности от давленияглобальных конкурентов компания может приступить к перестройке своей конкурентоспособности.Стратегические альянсы — это кооперативные соглашения между компаниями,выходящие за пределы обычных взаимоотношений фирм, но не предполагающиеслияния или полного партнерства16. Альянс может включать совместные научныеисследования, совместное использование технологии и производственных мощностей, маркетинг продукции друг друга либо совместные усилия по производствудеталей или окончательной сборке продукции. Стратегические альянсы позволяют16Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990),p. 65. См.
также: Kenichi Ohmae, «The Global Logic of Strategic Alliances», Harvard BusinessReview 89, no. 2 (March-April 1989), pp. 143-154.221компаниям, работающим в одной отрасли, но в разных странах, конкурировать ужена глобальном уровне, оставаясь при этом независимыми. Исторически, нацеленные на экспорт компании в промышленно развитых странах искали альянсы скомпаниями в менее развитых странах, чтобы они импортировали и продавали всвоих странах продукцию развитой страны. Такие альянсы часто были необходимыдля получения доступа на рынки менее развитыхстран. Позднее лидирующие компании из различных частей мира стали создавать стратегическиеСтратегические альянсы могутальянсы для укрепления своих обоюдных возможпомочь компаниям в отрасляхсностей по обслуживанию рынков целых континенглобальной конкуренциейтов и расширения своего участия в мировом рынукрепить свои рыночные поке.
Японские и американские компании активнозиции, сохраняя независиформируют альянсы с европейскими компаниямимость.для усиления возможностей конкуренции с Европейским сообществом, в которое входят 12 стран, и укрепления своих позиций наоткрывающихся рынках стран Восточной Европы. На иллюстративной вставке 20рассказано об успешном использовании компанией Toshiba стратегических альянсов и совместных предприятий для получения необходимых технологий и завоевания рынков для своей продукции.Компании вступают в альянсы по нескольким стратегически оправданнымпричинам17. Три наиболее важные из них — это получение эффекта масштаба впроизводстве и/или маркетинге, заполнение пробелов в технической или производственной квалификации и получение доступа к рынкам.
Объединяя свои усилияв производстве деталей, сборке и маркетинге, компании могут получить экономиюзатрат, недостижимую при их небольших индивидуальных объемах производства.Члены альянса учатся друг у друга, осуществляя совместные исследования, делясьтехнологическим ноу-хау и изучая производственные методы друг друга. Альянсычасто используются аутсайдерами для удовлетворения требований местного правительства в отношении собственности, а члены альянса могут разделить между собойпроизводственные мощности в области маркетинга и дилерские сети, взаимнорасширив таким образом доступ к покупателям. Кроме того, альянсы оказываютвлияние на конкуренцию: они могут не только ликвидировать конкурентное отставание, но и направить усилия союзников в сторону общих конкурентов, отвлекаяих от конкуренции друг с другом.
Многие компании второго эшелона, стремящиесяк сохранению своей независимости, в попытках уменьшить конкурентное отставание от лидеров предпочитают обращаться к альянсам, а не к слияниям.Однако с альянсами связаны и некоторые ловушки. Достижение эффективнойкоординации между независимыми компаниями, каждая из которых имеет своимотивы и, возможно, вступающие в конфликт цели, может оказаться сложнойзадачей. Это потребует многочисленных совещаний с участием большого числалюдей в течение длительного периода времени до тех пор, пока не будут установлены устраивающие обе стороны договоренности относительно того, что будетделиться, что останется в собственности каждого из участников и как будет осуществляться совместная работа.
Партнерам также, может быть, придется преодолевать языковые и культурные барьеры. Обмен информацией, создание атмосферы17Porter, The Competitive Advantage of Nations, p. 66; см. также Jeremy Main, «Making GlobalAlliances Work», Fortune, December 17,1990, pp. 121-126.222Использование компанией Toshibaстратегических альянсов и совместных предприятийУ компании Toshiba, старейшего и третьего по величине (после Hitachi и Mitsushita) японского производителя электронной продукции, краеугольным камнем корпоративной стратегии в течениемногих лет были лицензионные технологические соглашения, совместные предприятия и стратегические альянсы.
Используя такие партнерские отношениядля дополнения своих собственных производственных и научно-техническихвозможностей, компания стала производителем электротехнической и электронной продукции с оборотом в 37 млрд долл.Сейчас она производит электробытовыеприборы и микросхемы компьютернойпамяти, телекоммуникационное оборудование и электрические генераторы.Фумио Сато, директор-распорядитель компании Toshiba, утверждает, чтосовместные предприятия и стратегические альянсы - это необходимые элементы стратегии компании, работающей вобласти высоких технологий и имеющейглобальные амбиции:«Закончилась эра, при которойодна компания могла самостоятельнодоминировать в области технологииили бизнеса.
Технологии настолькопродвинулись вперед, а рынки сталитакими сложными, что вы просто неможете предполагать, что останетесьлучшим в области производства чеголибо сколько-нибудь продолжительное время».Среди более чем двух десятков основных совместных предприятий и стратегических альянсов, созданных компанией Toshiba, можно отметить:• Существующее в течение пяти летсовместное с компанией Motorolaпредприятие по разработке и производству микросхем динамической оперативной памяти для изделий компании Toshiba и микропроцессоров компании Motorola.Первоначально оба партнера инвестировали в совместное предприятие по 125 млн долл., а затемеще по 480 млн долл.• Совместное предприятие с компанией IBM по изготовлению плоских жидкокристаллических дисплеев для портативных компьютеров.• Еще два совместных предприятияс компанией IBM по разработкемикросхем памяти для компьютеров (одно из них по разработкефлэш-памяти, которая не теряетинформацию даже после отключения электроэнергии).• Альянс с расположенной в Швеции компанией Ericsson, одним изкрупнейших в мире производителей телекоммуникационного оборудования, по разработке новыхмобильных телекоммуникационных систем.доверия и координация могут оказаться очень дорогими, с точки зрения рабочеговремени руководителей.
Часто партнеры обнаруживают глубокие противоречияотносительно того, как осуществлять работу, как примирить вступающие в конфликт цели и стратегии. Напряжение возрастает, рабочие отношения остаютсяхолодными и надежды на успех не воплощаются в жизнь18. Во многих случаяхучастники альянса приходят к выводу, что очень сложно эффективно сотрудничатьв чувствительных к конкуренции областях, и поэтому возникают проблемы с18Jeremy Main, «Making Global Alliances Work», p.
125.223• Сотрудничество с компанией SunMicrosystems, лидером в производстве рабочих станций на основемикропроцессоров, с целью создания портативной версии рабочей станции Sun и для использования оборудования компанииSun в изделиях компании Toshiba,применяемых для управления электростанциями, движением на автомагистралях и для контроля заавтоматизированными производственными процессами.• Стратегический альянс стоимостью 1 млрд долл.
с компаниямиIBM и Siemens по разработке ипроизводству динамической оперативной памяти следующего поколения, у которой одна микросхема способна хранить 256 млнбит информации (приблизительно8 тыс, машинописных страниц).vetti, SCS-Thomson, Rhone-Poulenc, Thomson Consumer Electronics и GEC Alstholmбыли созданы для производства такойпродукции, как факсимильные аппараты, копировальные машины, медицинское оборудование, компьютеры, перезаряжаемые батареи, бытовая техника иоборудование для ядерных и тепловыхэлектростанций.До сих пор ни один из альянсов компании Toshiba со своими партнерами небыл разорван, несмотря на наличие потенциальных противоречий с конкурентами по выполняемым совместным проектам (компания Toshiba имеет партнерскиеотношения с девятью другими производителями микросхем, направленные наразработку и производство полупроводниковой техники).
Компания Toshiba относит это к своему подходу к альянсам:тщательно выбирать партнеров, быть открытой в отношениях с другими партнерами компании Toshiba, четко определять• Альянс с компанией Apple Compu- роли и права каждого партнера в договореter по разработке мультимедийно(включая и то, что каждый партнер полуго плеера для компакт-дисков, кочит в случае, когда альянс не даст желаторый мог бы подключаться к теемых результатов) и устанавливать пролевизору.стые и дружественные отношения с каж• Совместный проект с отделением дым партнером.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
