Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 61
Текст из файла (страница 61)
Такой стратегический компромисс гарантирует, что компания «окажется в середине» с неопределенной стратегией, не обеспечивающей завоевание конкурентного преимущества205на основе низких затрат или дифференциации, со средней репутацией у покупателей и небольшими шансами на достижение статуса лидера отрасли. К другимстратегическим ловушкам относятся принесение долгосрочной конкурентной позиции в жертву краткосрочным прибылям, слишком медленная реакция на снижение цен, слишком большие производственные мощности при замедлении темповроста отрасли, излишне значительные затраты на маркетинговые усилия с цельюувеличения объема продаж, а также несвоевременные или недостаточно энергичные усилия, направленные на снижение затрат.Многие компании работают в таких отраслях, в которых спрос растет медленнее,чем в целом по экономике, или даже сокращается. Хотя для работающих и надругих рынках компаний с неопределенными перспективами на будущее целесообразной для увеличения потоков денежных средств является продажадостижение конкурентногоили закрытие бизнеса, сильные конкуренты могутпреимущества в застойнойдобиться хороших результатов работы и в условияхили затухающей отраслизастойного рынка7.
Застоя самого по себе еще необычно требует использовадостаточно, чтобы сделать отрасль непривлекания одного из трех конкурентн ы хтельной. Продажа может быть, а может и не бытьподходов: концентрациин апрактически целесообразной, а закрытие - этоР а с т УЩ и х рыночных сегвсегда последнее средство.» е н т а х В Н ^ Р И отрасли дифv•/оференциации на основе болееКомпании, работающие в застойных или затувысокого качества и частогохающих отраслях, должны осознать суровую реальсовершенствования продукность продолжающейся стагнации и ставить передц и и ш п достижения наименьсобой цели, соответствующие рыночным возможших издержек.ностям. В подобных условиях критерии потоковденежных средств и дохода на инвестиции болееприемлемы, чем показатели, сориентированные на рост объемов производства, авот рост продаж и увеличение доли рынка, без сомнения, должны быть полностьюисключены. Сильные конкуренты могут увеличить объемы продаж за счет слабыхсоперников, а приобретение слабых конкурентов или их уход с рынка могут создатьвозможности для увеличения доли оставшихся компаний.Вообще говоря, компании, продолжающие работать в застойных отраслях,могут использовать один из следующих трех стратегических подходов5:1.
Реализация стратегии концентрации путем выявления, создания и использования растущих сегментов внутри отрасли. Застойные или затухающиерынки, как и все остальные рынки, состоят из многочисленных сегментови ниш. Несмотря на стагнацию отрасли в целом, некоторые ее сегменты7R. G. Hamermesh and S. В.
Silk, «How to Compete in Stagnant Industries», Harvard BusinessReview 57, no. 5 (September-October 1979), p. 161.8Там же, с. 162.8-71206часто быстро растут. Проницательный предприниматель, первым сконцентрировавший свое внимание на привлекательных растущих сегментах,может избежать стагнации продаж и прибылей и даже получить конкурентное преимущество в целевых сегментах.2. Энергичная дифференциация на основе совершенствования качества и обновления продукции. Как повышение качества, так и обновление продукциимогут восстановить спрос путем создания новых важных растущих сегментов или привлечения потребителей, готовых купить новую продукцию поболее высокой цене. Успешный выпуск новой продукции открывает возможности для достижения соответствия с ценами конкурентов или дляпобеды над ними.
Дифференциация на основе успешного совершенствования продукции приносит дополнительное преимущество, когда конкурентам трудно или слишком дорого ее воспроизвести.3. Усердная и настойчивая борьба за снижение затрат. Когда для обеспеченияроста прибылей нельзя рассчитывать на рост продаж, компания можетувеличить свою прибыльность или доход на инвестиции путем непрерывного повышения производительности и снижения затрат.
К действиям,способствующим снижению затрат, относятся: а) исключение тех функцийи работ, которые могут быть дешевле выполнены сторонними организациями; б) полная перестройка внутренних производственных процессов;в) централизация недогруженных производственных мощностей; г) добавление новых каналов распределения для обеспечения объемов, необходимых для производства с низкими издержками; д) закрытие непроизводительных и требующих больших затрат каналов распределения; е) удалениенизкоприбыльных видов деятельности из цепи издержек.Эти три стратегических подхода не являются взаимоисключающими9. Созданиеновых, усовершенствованных вариантов продукции может открыть быстрорастущие сегменты рынка. Аналогично этому, упорное стремление к повышению производительности позволит снизить цены, что привлечет те сегменты рынка, которые чувствительны к цене.
Обратите внимание на то, что все три подходапредставляют собой варианты обычных конкурентных стратегий, адаптированныек тяжелым условиям окружающей среды отрасли.Особенно привлекательны те затухающие отрасли, в которых падение продажпроисходит медленно, имеется большой присущий им спрос и остаются некоторыеприбыльные ниши. К наиболее часто встречающимся ошибкам, которые совершают компании в застойных и затухающих отраслях, можно отнести: 1) попаданиев ловушку бесполезной войны на истощение; 2) слишком быстрое выкачиваниесредств из бизнеса (ускоряющее крах компании); 3) слишком оптимистичноеотношение к будущему отрасли и легкомысленное ожидание, что дела пойдутлучше.В иллюстративной вставке 18 описывается творческий подход компанииYamaha к восстановлению затухающего спроса на рынке фортепиано.9R. G.
Hamermesh and S. В. Silk, «How to Compete in Stagnant Industries», Harvard BusinessReview 57, no. 5 (September-October 1979), p. 166.207В некоторых отраслях работают сотни или даже тысячи мелких и средних компаний, многие из которых управляются частными владельцами, причем ни одна изних не имеет значительной доли в общем объеме продаж отрасли10. Отличительнымконкурентным свойством фрагментированных отраслей является отсутствие лидеров со значительной долей рынка или широкой приверженностью потребителей.К примерам фрагментированных отраслей относятся книгоиздательство, выращивание саженцев декоративных растений и деревьев, производство кухонных буфетов, танкерные перевозки нефтепродуктов, ремонт автомобилей, рестораны ипредприятия быстрого питания, бухгалтерский учет и аудит, пошив женской одежды, изготовление металлических отливок, расфасовка и упаковка мяса, изготовление картонных коробок, строительство деревянных домов, гостиницы и мотели,а также изготовление мебели.Фрагментация предложения в этих отраслях, как правило, объясняется несколькими причинами:• Низкими барьерами для входа, позволяющими быстро и дешево войти вновую отрасль.• Отсутствием эффекта масштаба, позволяющим мелким компаниям конкурировать с крупными при одинаковом уровне издержек.
Потребителям требуются относительно небольшие количества выполненной на заказ продукции (такой, как бланки документов, оформление интерьеров и реклама),потому что невелик спрос на любой конкретный вариант продукции, объемпродаж не соответствует такому крупномасштабному производству, распределению или маркетингу, который принес бы экономические выгоды.• Локализацией рынка продукции или услуг отрасли (химическая чисткаодежды, строительство жилья, медицинские услуги, ремонт автомобилей),дающей конкурентное преимущество местным предприятиям, знакомым сосвоими потребителями и условиями местного рынка.• Большой величиной и разнообразием рынка, что требует огромного числакомпаний для удовлетворения потребностей покупателей (рестораны, энергоснабжение, одежда).• Высокой стоимостью транспортирования, ограничивающей радиус экономически целесообразного обслуживания потребителей (бетонные блоки,мобильные здания, молоко, гравий).• Местными законами, делающими каждую географическую зону в определенной степени уникальной.• Молодостью отрасли, в которой нет компаний, которые уже приобрелиопыт и ресурсы, позволяющие им обслуживать значительную долю рынка.1Этот раздел написан на основе материала из кн.: Porter, Competitive Strategy, chap.
9.208Стратегия компании Yamaha на рынке фортепианоНесколько лет назад мировой спрос нафортепиано стал падать и в середине80-х годов он составил 10% в год. Современные родители не придавали такогозначения музыкальному воспитаниюсвоих детей, как это делали родителипредыдущего поколения. Чтобы определить возможности восстановленияспроса на рынке фортепиано, компанияYamaha провела рыночное исследование,в рамках которого она выясняла, какимобразом используются фортепиано в техсемьях, в которых они есть.
Исследование показало, что в подавляющем большинстве из 40 млн семей в Америке,Европе и Японии фортепиано пользуются очень редко. В большинстве случаевотсутствуют причины, по которым онобыло куплено. Либо дети закончили заниматься музыкой, либо выросли и ушлииз семьи, а взрослые члены семьи редкоиграют на фортепиано, если вообщекогда-либо к нему подходят, посколькуочень немногие из них получили хорошее музыкальное образование.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
