Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 59
Текст из файла (страница 59)
Компания занимает лидирующие позиции на рынке.2. Компания занимает позицию преследования лидеров.3. Компания, слабая во всех отношениях или находящаяся в состояниикризиса.Зарождающаяся отрасль находится на ранней стадии формирования. Большинствокомпаний в такой отрасли только начинают работать, набирают людей, закупаютили строят предприятия, ускоряют выпуск продукции, стремятся расширить сбыти завоевать признание потребителей.
Кроме того, в это время часто возникаютсерьезные проблемы, связанные как с самой новой продукцией, так и с технологиейее изготовления. Зарождающиеся отрасли ставят перед разработчиком стратегии1свои специфические проблемы, определяемые следующими факторами :• Так как еще неизвестен характер нового рынка, существует очень большаянеопределенность в отношении того, как он будет работать, насколькобыстро будет расти и каким большим он станет, поскольку незначительнаяисторическая информация пока еще бесполезна для определения будущихтенденций.• Значительная часть технологического ноу-хау, разработанная на предприятиях-пионерах отрасли, является их собственностью и охраняется ими.Фирмы подают заявки на получение патента, чтобы защитить свою конкурентоспособность.1Michael E.
Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980), pp. 216-223.199• Часто еще не существует общепринятого мнения относительно того, какаяиз нескольких конкурирующих технологий наилучшая и какие свойствапродукции получат наибольшее признание у потребителей. До тех пор покана все эти вопросы не смогут найти ответы, на рынке типичной будетпродукция самого разнообразного качества с колеблющимися в широкомдиапазоне характеристиками, а компании будут прилагать усилия к тому,чтобы рынок признал их собственный стратегический подход к технологиии дизайну продукции, маркетингу и распределению.• Барьеры для выхода на рынок еще относительно низки даже для компаний,только начинающих свою работу.
Имеющие хорошую финансовую базу иищущие перспективные возможности аутсайдеры, вероятно, попытаютсяосвоить эту отрасль, если рынок обещает стремительный рост.• Эффекты кривой обучения часто предсказывают значительное сокращениеиздержек по мере роста объема производства.• Компании имеют мало достоверной информации о конкурентах, о том,насколько быстро продукция завоюет признание потребителей и они приобретут опыт работы с ней. Пока еще не возникли ассоциации, собирающиеи распространяющие информацию.• Поскольку все потребители когда-нибудь должны будут осуществить своюпервую покупку, маркетинговая задача состоит в стимулировании этойпокупки и преодолении опасений потребителей относительно свойствпродукции, ее эксплуатационной надежности, а также противоречивыхутверждений компаний-конкурентов.• Многие потенциальные покупатели считают, что продукция первого поколения будет быстро усовершенствована, и откладывают покупку на болеепозднее время, когда продукция и технология будут лучше отработаны.• Компании часто испытывают трудности с достаточным обеспечением сырьем и комплектующими изделиями (до тех пор, пока поставщики нерасширят производство для удовлетворения потребностей новой отрасли).• Многие компании испытывают проблемы с финансированием для обеспечения проведения необходимых научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и обеспечения своего существования в течение нескольких трудных лет, до тех пор пока либо продукция не войдет в моду, либокомпания не сольется с конкурентом или не будет куплена аутсайдером,стремящимся вложить средства в растущий рынок.Две важнейшие стратегические проблемы стоят перед компанией в зарождающейся отрасли: 1) как финансировать работы на начальном этапе; 2) в какиерыночные сегменты и к каким конкурентным преимуществам следует стремиться,чтобы обеспечить себе лидирующее положение в отрасли2.
Обычно бывают эффективны конкурентные стратегии, основанные на низких издержках и дифференциации. Стратегии, основанные на концентрации, можно рассматривать, когда2Charles W. Hofer and Dan Schendel, Strategy Formulation; Analytical Concepts (St. Paul,Minn.: West Publishing, 1978), pp. 164-165.200ограничены финансовые ресурсы и в промышленности имеется несколько технологических барьеров, которые невозможно сразу преодолеть. Одно из решенийпроблем, стоящих перед ограниченной в финансовых ресурсах компанией, состоит в заключенииСтратегический успех в зарожстратегического альянса или создании совместногодающейся отрасли требуетпредприятия с другой компанией для получениясмелой предпринимательскойдоступа к необходимому опыту и ресурсам.
Подеятельности, готовности бытьскольку в зарождающейся отрасли еще не сущестлидером и принять на себяих «правил игры» и участники используютв у е т СВОриск, развитой интуиции длясамые разнообразные стратегические подходы,определения того, что должно^ в ф и н а н с о в о м отношении компания спонравиться потребителям,, ,„быстрой реакции на новые доэффективной стратегией может установить такиестижениявтехникеитехнолоправила и стать признанным лидером отрасли.гии, а также умения разрабаВзаимодействие с рисками и возможностямитывать гибкую стратегию.в зарождающейся отрасли — одна из самых сложных проблем в области формирования стратегии.Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компании обычно должны преследоватьодну или несколько из перечисленных ниже целей3:1.
Постараться выиграть раннюю гонку за лидерство в отрасли, используярискованные предпринимательские методы и смелую творческую стратегию. Стратегии широкой или сконцентрированной дифференциации обычно предоставляют хорошие шансы для завоевания раннего конкурентногопреимущества.2. Довести до совершенства технологию, улучшить качество и получить привлекательные эксплуатационные характеристики своей продукции.3. Постараться получить какие-либо преимущества первого хода, связанныес большим числом моделей, их лучшим дизайном, эффектами кривой обучения и новыми каналами распределения.4. Найти новые потребительские группы, новые географические районы иновые области использования своей продукции.
Облегчить и удешевитьпервую попытку потребителя использовать продукцию первого поколения.5. Постепенно переместить направление главного удара рекламы с ознакомления с новой продукцией на ее более частое использование и созданиепокупательской приверженности.6. После того как исчезнет технологическая неопределенность и появитсяпреобладающая технология, быстро осваивать ее. Хотя и имеются своиположительные моменты в стремлении стать создателем «доминирующеймодели», такая стратегия несет в себе большой риск в ситуациях, когдасуществует множество конкурирующих технологий, велики затраты нанаучные исследования и разработки, а кроме того, стремительный технологический процесс быстро обесценивает сделанные ранее инвестиции.7.
Использовать снижение цен для привлечения следующего слоя чувствительных к цене покупателей.3Phillip Kotler, Marketing Management, 5th ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984),p. 366; Porter, Competitive Strategy, chap. 10.2018. Быть готовым к появлению на рынке именно тогда, когда начнут возрастатьпродажи и снизится осознанный риск инвестирования в новую отрасльимеющих хорошие финансовые возможности аутсайдеров, использующихагрессивные стратегии.
Постараться подготовиться к появлению мощныхконкурентов путем прогнозирования: а) кем могут быть эти агрессоры (наоснове оценки существующих и будущих барьеров); б) стратегии какихтипов они, скорее всего, будут использовать.Краткосрочный успех при победе в ранних гонках за лидерство и долю рынкадолжен быть уравновешен долгосрочными потребностями в создании устойчивого4конкурентного преимущества и защищенной рыночной позиции . Привлеченныеростом отрасли и ее потенциала прибыли новые компании могут заполнить рынок.Агрессивные новички, стремящиеся к лидерству в отрасли, могут быстро статьглавными действующими лицами на рынке вследствие приобретения и поглощенияболее слабых конкурентов. Молодые компании на быстрорастущих рынках сталкиваются с тремя стратегическими проблемами: 1) управление собственным быстрым ростом; 2) защита от конкурентов, старающихся отобрать плоды их успеха;3) создание конкурентной позиции, выходящей за пределы первоначального продукта или рынка.
Такие компании могут помочь своему делу выбором знающихчленов в совет директоров, приглашением квалифицированных руководителей,имеющих опыт руководства молодым бизнесом на этапах запуска и быстрогоподъема, и концентрацией внимания компании на сохранении конкурентоспособности, возможно, путем слияния или приобретения другой компании для получения дополнительного опыта и укрепления ресурсной базы.Быстрое развитие окружающей среды молодой отрасли не может продолжатьсявечно. Однако переход к медленному развитию, характерному для зрелых отраслей,не происходит по легко прогнозируемому расписанию и, кроме того, он может бытьзамедлен устойчивым потоком технологических усовершенствований, появлениемновых видов продукции и другими движущими силами, омолаживающими рыночный спрос. Тем не менее, когда рост замедляется, переход к зрелости рынка обычносопровождается фундаментальными изменениями в конкурентной окружающейсреде отрасли5:1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
