Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 62
Текст из файла (страница 62)
Большаячасть фортепиано играет роль изысканной мебели и находится в хорошем состоянии, хотя и нерегулярно настраивается. Исследование также показало, чтоуровень доходов у владельцев фортепиано был значительно выше среднего.Специалисты по производству фортепиано компании Yamaha взглянули наэти неиспользуемые фортепиано в процветающих семьях, как на свою потенциальную рыночную возможность. Выработанная компанией стратегия предусматривала продажу устройств, которыепревращали фортепиано в выполненныйв старинном стиле автоматический музыкальный инструмент, который могбы исполнять разнообразные произведения, записанные на дискету размером3,5 дюйма (точно такую же, как и в компьютерах).
Устройство для фортепианостоило 2500 долл. Впоследствии компания Yamaha предложила на рынке модельавтоматического пианино Disklavier ценой 8000 долл., которое может исполнятьи записывать произведения продолжительностью до 90 мин. К концу 1988 г.компания Yamaha предлагала 30 различных дискет с записями по 29,95 долл.
заштуку и планировала постоянно выпускать новые дискеты. Компания считает,что эта новая высокотехнологичная продукция поможет преодолеть тенденции кспаду в отрасли.Некоторые фрагментированные отрасли консолидируются естественным путемко времени наступления зрелости. Сопровождающее медленный рост обострениеконкуренции ведет к вытеснению слабых, неэффективных компаний и усилению концентрациикрупных, известных продавцов. Другие фрагменВ фрагментированных отрастированныеотрасли сохраняют свою раздробленлях компании обычно имеютнуюструктуру,поскольку она соответствует приростратегический выбор из:деихбизнеса.А третьи отрасли «застревают» на1) широкой конкуренции илифрагментированной стадии из-за того, что работаконцентрации на узком сегменте; 2) стремления к конкующие в них компании не обладают достаточнымирентному преимуществу наресурсами или предприимчивостью для реализаоснове низких издержек илиции такой стратегии, которая способствовала быиндивидуализации продукконсолидации отрасли.ции.Конкурентное соперничество во фрагментированных отраслях может варьировать от умерен-209ного до очень жесткого.
Низкие барьеры для входа новых конкурентов создаютпостоянно действующую угрозу. Конкуренция со стороны заменителей может быть,а может и не быть главным фактором. Относительно малые размеры компаний нафрагментированных рынках определяют слабость их позиций при переговорах смощными поставщиками и покупателями, хотя иногда такие компании вступаютв кооперативы, создаваемые для объединения усилий при переговорах об условияхпоставок и продаж.
В такой окружающей среде лучшие компании могут надеятьсяна развитие собственной потребительской базы и рост, лишь незначительно превосходящий средний по отрасли. Конкурентные стратегии на основе низких издержек или индивидуализации практически целесообразны, когда продукция отрасли не является стандартизированной. Концентрация на четко определеннойнише или покупательском сегменте обычно обладает большим потенциалом длязавоевания конкурентного преимущества, чем стремление к широкому рыночномупризнанию. К конкурентным стратегиям, используемым в фрагментированныхотраслях, относятся:• Строительство и эксплуатация типовых предприятий.
Такой стратегическийподход часто используется компаниями розничной торговли и общественного питания, имеющими многочисленные предприятия, расположенные вразличных местах. Стратегия включает строительство дешевых стандартизированных торговых точек в удобных местах и тщательную отработку ихсверхэффективного использования. Компании McDonald's, Ноте Depot и7-Eleven довели эту стратегию до совершенства и получают прекрасныеприбыли в своих отраслях.• Работа с низкими издержками.
В условиях жесткой конкуренции, когда прибыли находятся под постоянным давлением, компании могут работать врежиме «без излишеств», характеризующемся низкими накладными расходами, высокой производительностью, низкой стоимостью труда, небольшими капиталовложениями и бескомпромиссным стремлением к повышениюобщей эффективности. Успешно работающие в фрагментированных отраслях производители с низкими издержками могут играть на понижение цени получать прибыли выше средних по отрасли.• Повышение полезности у потребителя с помощью интеграции. Интеграциявперед и назад может содержать возможности снижения затрат у потребителя или предоставления ему большей полезности.
К примерам можноотнести сборку деталей до отправки потребителям, предоставление технических консультаций и открытие региональных распределительных центров.• Специализация на типах продукции. Когда продукция фрагментированнойотрасли включает широкий диапазон видов или услуг, стратегия концентрации на продукции или услугах, относящихся к одной категории, можетбыть очень эффективной. Некоторые компании, работающие в мебельнойпромышленности, специализируются только на одном виде мебели, например на металлических кроватях, плетеной, садовой мебели или мебели,выполненной в колониальном стиле. В ремонте автомобилей компанииспециализируются на коробках передач, кузовных работах или быстройзамене масла.• Специализация на типах потребителей.
Компания может справиться с жесткой конкуренцией в фрагментированной отрасли с помощью обслуживания210потребителей, которые: 1) обладают малой рыночной властью (из-за того,что они сами малы или невелики их потребности); 2) менее всех остальныхчувствительны к цене; 3) заинтересованы в получении продукции с уникальными свойствами, выполненной по специальному заказу или имеющейкакие-либо иные отличительные характеристики.• Концентрация в ограниченной географической зоне.
Хотя компания в фрагментированной отрасли не может получить значительную долю всего отраслевого рынка, она может попытаться занять доминирующее положениена ограниченной территории. Концентрация усилий компании на ограниченной территории может обеспечить высокую производственную эффективность, быстрые поставки и обслуживание клиентов, широкую известность продукции й высокую насыщенность рекламы, а также избежатьнеэкономичного распыления производственных мощностей по большимтерриториям. Супермаркеты, банки и розничные продавцы спортивныхтоваров успешно используют свои многочисленные предприятия и представительства, расположенные в ограниченной зоне.В фрагментированных отраслях компании обычно обладают стратегическойсвободой в выборе узких или широких целевых рынков и в направленности завоевания конкурентного преимущества на основе низких затрат или индивидуализации.
Одновременно могут работать много различных стратегических подходов.Компании стремятся распространить свою деятельность на международные рынкипо любой из трех основных причин: для завоевания новых рынков, из-за конкурентной потребности снизить затраты или из-за желания получить доступ к природным ресурсам других стран. Независимо оттого, какая причина движет компанией, междунаКонкурирование на международная стратегия должна соответствовать ситуародных рынках ставит болееЧ и и - Особое внимание должно быть уделено разсложные проблемы при форличиям в потребностях покупателей и их трамировании стратегии, чем придициях на национальных рынках, каналам распреработе компании только наделения, долгосрочному потенциалу, движущимсвоем национальном рынке.силам и конкурентному давлению. Кроме основных рыночных различий между странами, существуют четыре других ситуационных фактора, характерных только для международной деятельности: вариации затрат в различных странах, колебания курсов валют,торговая политика правительств различных стран и характер международной конкуренции.Колебания затрат от страны к стране.
Различия в ставках заработной платы, производительности труда, темпах инфляции, стоимости энергии, законодательстве ит.д. создают значительные различия в производственных затратах от страны к211стране. Предприятия в некоторых странах имеют очень большие преимущества впроизводственных затратах благодаря низкой стоимости факторов производства(особенно труда), благоприятным законам или уникальным природным ресурсам.В таких случаях страны с низкими издержками становятся главными производственными площадками, и большая часть их продукции экспортируется в другиерегионы мира.
Компании, имеющие расположенные в таких местах предприятия(или получающие свою продукцию от подрядчиков из этих стран), обладаютконкурентным преимуществом. Конкурентная роль низких производственных затрат наиболее очевидна в странах с низкой заработной платой - в Тайване, ЮжнойКорее, Мексике и Бразилии, которые стали «производственным раем» для трудоемкой продукции.Другим важным соображением, связанным с международной конкуренцией,является концепция производственной доли, которую следует отличать от доли,приходящейся на торговую марку, или от доли рынка.
Например, хотя менее 40%всех видеомагнитофонов, продаваемых на рынке США, несут на себе японскуюмарку, японские компании производят 100% этой продукции — все продавцыполучают видеомагнитофоны от японских производителей". В области микроволновых печей японские марки составляют менее 50% рынка США, однако производственная доля японских компаний превышает 85%.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
