Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 65
Текст из файла (страница 65)
Однако многонациональные стратегии имеют два серьезныхнедостатка: они не предусматривают серьезной координации действий за границами, страны и не имеют жесткой направленности на получение конкурентногопреимущества. Главная ориентация многонациональных стратегий — это чувствительность к местным условиям, не создающая конкурентного преимущества надмеждународными претендентами и местными компаниями.Глобальная стратегия благодаря ее неизменности для всех стран может сосредоточиваться на удержании устойчивого конкурентного преимущества на основенизких издержек или дифференциации над международными и местными соперниками. Если различия между странами достаточно малы в рамках глобальнойстратегии, то такая стратегия будет предпочтительнее, чем многонациональная,благодаря важности скоординированных действий компании по всему миру с цельюдостижения конкурентного преимущества на основе низких затрат или дифференциации.Существуют два пути, на которых компания может получить конкурентное преимущество (или компенсировать отсутствие преимущества на местном рынке) прииспользовании глобальной стратегии14.
Первый предполагает использование глобальной способности компании развернуть научные исследования и разработки, производстводеталей, сборку, распределительные центры, сбытГлобальная стратегия позволяети маркетинг, сервисные центры и другие структурыкомпании добиваться усв разных странах таким образом, чтобы снизитьтойчивой конкурентоспособ_,« л.ности путем расположенияиздержки или добиться большей дифференциации.^й„ о р а н а с наипретри иДругой путь основывается на глобальной способблагоприятными услоб о д е ености компании скоординировать свои разбросанвиями и координировать ихные структуры так, как не смог бы ни один местстратегическую деятельность вный конкурент.мировом масштабе. Конкурент, у которого предприятияМесто расположения предприятий.
Для того чтобынаходятся только в своей страместо расположения предприятия использовалосьне, лишен таких преимуществ.для создания конкурентного преимущества, глобальная компания должна рассмотреть две проблемы: 1) сконцентрировать ли своимощности в одной или двух странах либо распределить их среди множества стран;14p. 54.Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990),218Многонациональная стратегия компании Nestleпо производству быстрорастворимого кофеКомпания Nestle — крупнейший в миреиспользовала четыре исследовательскиепроизводитель продуктов питания, имеет лаборатории с общим годовым бюджетомгодовой оборот 33 млрд долл., проникла50 млн долл.
для экспериментов с новымина рынки всех континентов и имеет засмесями кофе. Задача состояла в том,воды в 60 странах мира. Наиболее значтобы обеспечить соответствие свойствменитым из продуктов, выпускаемыхсмесей, продаваемых в различных стракомпанией Nestle, является кофе, котонах, вкусам и предпочтениям людей, жирого продается в год на 5 млрд долл. свущих в этих странах, разработать новыеприбылью от производственной деятельсмеси для открытия новых сегментовности 600 млн долл. Компания Nestle — рынка, когда для этого создадутся благоэто крупнейший в мире производительприятные условия и новые смеси стануткофе. Она также мировой лидер в облаответом компании на изменения вкусов исти производства минеральной водыпривычек покупателей.(Perrier), сгущенного молока, замороХотя продажи растворимого кофеженных продуктов, кондитерских издеснижались по всему миру в связи с полий и детского питания.явлением новых автоматических кофеваВ 1992 г.
сорта кофе Nescafe лидиро- рок, в двух предпочитающих чай странах(Великобритании и Японии) они повывали в области продаж быстрорастворисились. В Великобритании кофе Nescafeмого кофе практически на всех мировыхэнергично рекламировался для созданиярынках, за исключением США, где ониширокой базы любителей растворимозанимали второе место после компанииMaxwell House.
Компания Nestle произво- го кофе. В Японии, где кофе Nescafeрассматривается как продукт категодила 200 видов растворимого кофе - отсамых слабых смесей для рынка США до рии «люкс», компания предлагала свою«японскую» смесь в причудливой упасамых темных сортов кофе «эспрессо» дляковке в качестве подарков. В 1993 г. комЛатинской Америки.
Для поддержанияпания Nestle начала поставлять кофесоответствия своего кофе вкусам потребителей в различных странах (и в различ- Nescafe в несколько крупных городовных областях этих стран) компания Nestle Китая.Источник: Shaun Tully, «Nestle Shows How to Gobble Markets», Fortune, January 16, 1989,pp.
74-78. «Nestle: A Giant in a Hurry», Business Week, March 22, 1933, pp. 50-54, и годовые отчетыкомпании.2) в каких странах расположить конкретные предприятия. Предприятия имеюттенденцию к концентрации в одном или двух местах тогда, когда создается значительный эффект масштаба, когда имеют место большие преимущества от расположения рядом двух родственных производств благодаря их лучшей координациии когда с работой предприятия в одном месте связана крутая кривая обучения иопыта.
В некоторых областях промышленности эффект масштаба при производстведеталей или сборке настолько велик, что компания строит один завод, которыйобслуживает весь мировой рынок. Когда поставка «точно в срок» приносит большую экономию издержек и/или когда у компании имеются долгосрочные партнерские отношения с главными поставщиками, предприятия по выпуску деталейстроятся группами вокруг предприятий окончательной сборки.219Следует, однако, отметить, что распределение предприятий по большой территории выгоднее, чем концентрация их в нескольких местах. Связанные с покупателем структуры (распределение между дилерами, сбыт, реклама и послепродажное обслуживание) обычно должны находиться ближе к покупателям. Это означает,что такие службы должны располагаться на каждом национальном рынке, накотором глобальная компания имеет важных потребителей (если покупатели нескольких расположенных по соседству стран не могут быстро обслуживаться изсозданного в этом регионе центра).
Например, компании, изготавливающие горноеи бурильное оборудование, имеют во многих международных центрах свои производственные участки, которые могут выполнить быстрый ремонт оборудованияи обеспечить техническую поддержку потребителей. Крупные аудиторские фирмыимеют многочисленные международные офисы для обслуживания иностранныхорганизаций, входящих в многонациональные корпорации. Глобальные компании,правильно расположившие свои работающие с клиентами службы, могут получитьна мировом рынке конкурентное преимущество на основе обслуживания передтеми своими конкурентами, аналогичные службы которых более территориальносконцентрированы. Это послужило одной из причин того, что аудиторские фирмы«Большой шестерки» добились значительных успехов по сравнению с фирмамивторого эшелона.
Распределение служб по большим территориям может такжесоздать конкурентное преимущество, когда имеют место высокие транспортныезатраты, отрицательный эффект масштаба и такие высокие торговые барьеры,которые делают слишком дорогой работу из центра. Многие компании продаютсвою продукцию из множества разбросанных точек, чтобы сократить время доставки потребителю. Кроме того, создание сети своих производств стратегическивыгодно потому, что снижается риск, связанный с колебаниями курсов валют,срывами поставок (из-за забастовок, поломок машин и задержек в пути) и неблагоприятным развитием политической обстановки. Этот риск увеличивается, когдаработа сконцентрирована в одном месте.Классической причиной создания предприятия в данной стране являютсяболее низкие затраты15.
Даже если глобальная компания имеет серьезные основания, чтобы разместить связанные с потребителями службы во многих странах, тотакие производственные подразделения, которые заняты, например, закупкамиматериалов, изготовлением деталей, окончательной сборкой продукции, технологическими исследованиями и разработкой новой продукции, часто удаляются измест расположения покупателей и переносятся в места, где можно получить экономию в затратах. Детали могут изготавливаться в г.
Мехико, технологическиеисследования проводиться в г. Франкфурте, разработка и испытания новой продукции - в г. Финикс, а сборка - в Испании, Бразилии, на Тайване или в штатеЮжная Каролина. Капитал может расти в любой доступной стране, где для этогосозданы наилучшие условия.Конечно, низкие издержки - это не единственное соображение, определяющееместо расположения предприятия. Исследовательские, подразделения следует размещать в такой стране, где имеется достаточное количество технически квалифицированного персонала. Сервисные центры для потребителей и службы сбытаследует располагать в таких странах, где можно установить тесные взаимоотноше15p.
57.Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: Free Press, 1990),220ния с важнейшими покупателями. Сборочные предприятия нужно создавать в странах, где местное правительство разрешает свободный крупномасштабный импортдеталей, изготовленных на централизованных предприятиях в других странах.Координация структур и стратегические действия. Согласование действий и координация работы структур компании, расположенных в различных странах, способствуют получению различными методами устойчивого конкурентного преимущества.
Если компания установила, по каким причинам ее изделия более эффективнособираются на заводе в Бразилии, то эти знания и опыт могут быть перенесенына другой ее завод в Испании. Знания, полученные в результате маркетинга продукции в Великобритании, могут быть использованы при ее внедрении на рынкиАвстралии и Новой Зеландии. Компания может перенести производство из однойстраны в другую для получения выгод от колебаний курсов валют, для усилениясвоих средств воздействия на правительство страны, в которой находится предприятие, и в качестве реакции на изменение ставок оплаты труда, цен на энергию илисоздание таможенных барьеров. Компания может улучшить репутацию своейпродукции путем последовательного придания ей дифференцирующих свойств навсех мировых рынках, где она конкурирует.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
