Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 69
Текст из файла (страница 69)
Такие методы прием_„i заться от этого, стать многоналемы для защиты от глобальных стратегии в отрас, ц и о н а л ь н ь ш конкурентом илях со значительными национальными различия! разработать многонациональми. Однако если международный конкурент можетi ную конкурентную стратегию.удовлетворить необходимые местные потребностив рамках глобальной стратегии и сохранить при этом преимущество в затратах, тоглобальная стратегия может нанести поражение многонациональной.Конкурентные позиции лидеров отраслей обычно находятся в диапазоне от «вышесредней силы» до «очень мощной». Лидеры обычно хорошо известны, прекраснозащищены и имеют проверенные и одобренные стратегии (направленные на обеспечение лидерства либо в издержках, либо благодаря индивидуализации).
К некоторым хорошо известным отраслевым лидерам относятся Anheuser-Busch (пиво),IBM (большие ЭВМ), McDonald's (рестораны быстрого питания), Gillette (бритвенные лезвия), Campbell's Soup (суповые консервы), Gerber (детское питание), AT&T(дальняя телефонная связь), Eastman Kodak (фотопленка) и Levi Strauss (джинсы).Главный стратегический интерес лидера состоит в удержании своих лидирующихпозиций или, возможно, достижении статуса доминирующего лидера вместо простолидера. Однако достижение лидерства в отрасли и обладание самой большойрыночной долей само по себе очень важно, поскольку дает конкурентное преимущество, которое выпадает на долю крупнейшей компании в отрасли.Три различных стратегических направления открыты перед отраслевыми ли22дерами и доминирующими компаниями :1.
Сохранение наступательной стратегии. Эта стратегия основывается на принципе, что лучшей обороной является нападение. Нацеленные на наступление лидеры стремятся всегда делать первые ходы для удержания конкурентного преимущества (на основе низких издержек или дифференциации) иукрепления своей репутации как лидера. Производители с низкими издержками агрессивно стремятся к сокращению затрат, а лидеры на основедифференциации стремятся найти новые пути для еще большей индивидуализации своей продукции. Основная идея наступательной стратегиисостоит в упорном стремлении к постоянному совершенствованию техно22Kotler, Marketing Management, chap. 14; Ian С.
МасМШап, «Seizing Competitive Initiative», The Journal of Business Strategy 2, no. 4 (Spring 1982), pp. 43-57.230логических процессов и продукции. Стремление всегда появляться первымс новой продукцией, обеспечивать лучшие эксплуатационные характеристики, самое высокое качество, наилучшее обслуживание потребителей иливозможности снизить затраты на производство продукции не только помогает лидерам избежать самоуспокоенности, но и заставляет соперниковоставаться на оборонительных позициях.
Диапазоннаступательных действий может также включатьОтраслевые лидеры могут укинициативы, направленные на расширение общегорепить свою долгосрочнуюспроса в отрасли: поиск новых областей испольконкурентную позицию путемзования продукции, привлечение новых потребиреализации стратегии агрестелей продукции и стимулирование большего еесивного наступления, агреспотребления.
Кроме того, умный лидер ищет пути,сивной обороны или принужК ак сделать более легким и дешевым переключениедения более мелких конкурен„тов исполнять роль идущегопотенциальных потребителей с продукции конкувслед за лидером.рентов на его собственную. До тех пор пока долярынка лидера не достигнет такой доминирующейвеличины, при которой возникает опасность антимонопольных санкций(доля менее 60% обычно считается безопасной), направленность наступательной стратегии состоит в стремлении расти быстрее, чем отрасль в целом,и отвоевывать дополнительные доли рынка у конкурентов.
Лидер, скоростьроста которого меньше средней по отрасли, сдает свои позиции конкурентам.2. Стратегия укрепления и обороны. Смысл этой стратегии состоит в том, чтобымаксимально затруднить вход новых конкурентов и предотвратить попыткисоперников отобрать часть рынка. Цель жесткой обороны - удержать долюрынка, укрепить текущую рыночную позицию и защитить то конкурентноепреимущество, которым обладает компания. К конкретным оборонительным действиям относятся:• Попытки поднять ставки в конкурентной борьбе для соперников и потенциальных конкурентов путем увеличения затрат на рекламу, повышенияуровня обслуживания потребителей или расходов на научные исследованияи разработки.• Выпуск дополнительных видов продукции с характеристиками, которымиобладает или может обладать продукция конкурентов.• Повышение степени индивидуализации обслуживания потребителей и внедрение других «излишеств», усиливающих приверженность потребителей иосложняющих или делающих более дорогим переключение потребителя напродукцию конкурентов.• Расширение номенклатуры продукции, закрывающее возможные свободныениши для проникновения конкурентов.• Удержание разумных цен и сохранение привлекательного качества.• Создание новых производственных мощностей с опережением потребностей рынка для блокирования потенциальной экспансии на рынок болеемелких конкурентов.• Инвестирование, достаточное для сохранения конкурентоспособности позатратам и обеспечения технологического лидерства.231• Патентование перспективных альтернативных технологий.• Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками и дистрибьюторами.'Стратегия укрепления и обороны больше всего подходит компаниям, которые уже достигли доминирующего положения и не желают рисковать,навлекая на себя антимонопольные санкции.
Она также хорошо подходитк ситуациям, когда компания хочет извлечь максимальную выгоду, с точкизрения прибылей и потоков денежных средств, из достигнутого ею положения, потому что перспективы роста отрасли невелики или потому чтодальнейшее увеличение доли рынка не принесет таких прибылей, за которые стоило бы бороться.
Однако подобная стратегия всегда предполагаетрост, не отстающий от роста отрасли в целом (для предотвращения сокращения рыночной доли), и требует достаточного реинвестирования капиталав бизнес для защиты способности лидера к конкуренции.3. Стратегия следования за лидером.
Этот стратегический подход включаетиспользование стратегических приемов для стимулирования догоняющихконкурентов к тому, чтобы они вели себя как удовлетворенные последователи, а не как агрессивные соперники. Рыночный лидер спокойно играетв свою конкурентную игру, когда более мелкие конкуренты раскачиваютлодку снижениями цен или готовятся к новым рыночным атакам, непосредственно угрожающим их же позициям. Конкретная реакция лидера можетпредставлять собой быстрое установление таких же или даже более низкихцен, чем у конкурентов, использование массированных рекламных кампаний, направленных против попыток конкурентов увеличить свою долюрынка, или предложение лучших условий главным потребителям фирмконкурентов.
Лидеры могут также усердно привлекать к себе дистрибьюторов, склоняя их к отказу от работы с продукцией конкурентов, предоставлять продавцам документальную информацию о недостатках продукцииконкурентов или стараться заполнить вакансии в своей компании, сделавпривлекательные предложения лучшим работникам компаний-конкурентов, ведущих себя неподобающим образом. Когда лидер последовательноотвечает на любые агрессивные действия, проводя жесткую карательнуюполитику, он посылает ясные сигналы о том, что атаки на позиции лидераполучат твердый отпор и, скорее всего, не приведут к желаемым результатам. Однако лидеры, реализующие этот стратегический подход, должнысами решать, когда следует вступить в борьбу. Может оказаться стратегически более полезным занять позицию невмешательства и не реагироватьна то, как мелкие конкуренты нападают на потребительские базы друг друга,не оказывая никакого влияния на ваше положение.232Компании-преследователи занимают более слабые позиции, чем лидеры отрасли.Некоторые из них — это энергичные рыночные бойцы, проводящие наступательныестратегии, направленные на завоевание рыночной доли и укрепление конкурентных позиций.
Другие ведут себя как удовлетворенные своим положением последователи, получающие хорошие прибыли и желающие только сохранить своипозиции. Перед компаниями-последователями не стоят острые стратегическиепроблемы, за исключением одной: «Какие стратегические изменения намереныосуществить лидеры и что следует нам сделать, чтобы продолжать следовать заними?»Атакующие компании, заинтересованные в улучшении своей рыночной ситуации, нуждаются в стратегии, направленной на создание конкурентного преимущества. Маловероятно, что компания-преследователь сможет улучшить свое конкурентноеПреследующей компании ред- \положение путем имитирования стратегии, осущеко удается успешно бороться сствляемой лидером.
Фундаментальное правило налидером, используя скопиро- 'ступательной стратегии заключается в недопущеванную у него стратегию.,атаки на лидера с использованием такойниило^овойже, как и у него, стратегии, потому что независимоот силы и ресурсов нападающий может проиграть23. Более того, если нападающийобладает 5% рынка, а ему требуется 20%, чтобы получать необходимые прибыли,то он должен использовать более творческий подход к конкуренции.В тех отраслях, в которых большие объемы производства обеспечивают низкиеудельные издержки и дают имеющим значительную долю рынка компаниям важноепреимущество в затратах, у компаний с малой долей рынка имеется только двереальные альтернативы: постараться увеличить свою долю рынка (и достичь паритета в затратах с крупными конкурентами) и уйти из бизнеса (постепенно илибыстро). Конкурентные стратегии большинства таких компаний предусматриваютсоздание рыночной доли на базе: 1) снижения затрат и использования низких цендля привлечения потребителей слабых и имеющих высокие издержки конкурентов;2) использования стратегии дифференциации на основе высокого качества, технологического превосходства, лучшего обслуживания потребителей и совершенствования продукции.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
