Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 73
Текст из файла (страница 73)
Для данной конкретной отрасли и ее конкурентной окружающей среды одни стратегические возможности могутподходить больше, чем другие. Для данной конкурентной ситуации компании одни возможности могут подходить больше, чем другие. В этой главе с помощью рассмотрения пятиклассических типов отраслевой окружающей среды и трех классических типов ситуацийпоказана многосторонность задачи приведения в соответствие стратегии компании с еевнутренней и внешней ситуациями.Вместо того чтобы сводить вместе основные положения этой главы, мы попыталисьсоздать схему выбора стратегии для восьми описанных случаев (потому что основныепринципы практически невозможно изложить с помощью трех или четырех предложений).В табл. 6-2 отражены наиболее важные ситуации и стратегические выборы.
Приведениестратегии в соответствие с ситуацией начинается с обзора отраслевой окружающей средыи конкурентного положения компании в своей отрасли (колонки 1 и 2 в табл. 6-2):1. К какому основному типу относится окружающая среда отрасли, в которой работаеткомпания (зарождающаяся, быстрорастущая, зрелая, фрагментированная, глобальная, сориентированная на товар или продукцию)? Какие стратегические вариантыили положения наилучшим образом подходят к данному типу окружающей среды?242Приведение стратегии в соответствие с ситуацией(перечень возможных стратегий и основных ситуаций)Окружающаясреда отрасли• Молодаязарождающаясяотрасль• Быстрый рост• Консолидацияконкурентовв небольшиегруппы• Зрелостьи медленныйрост• Старение изатухание• Фрагментированная отрасль• Международнаяи глобальнаяотрасль• Товарнопродуктоваяориентация• Передоваятехнологияи быстрыеизмененияПоложениеили ситуациякомпанииСитуационныесоображения• Доминирующий • ВнешниелидерДвижущиесилыГлобальныйНациональныйКонкурентныедавленияРегиональныйПрогнозируеМестныймые действия• Лидерглавных• АгрессивныйконкурентовконкурентКлючевые• Удовлетворенныйфакторысвоим положениуспехаем последоваПривлекательтельность отрасли• Слабый конку- • Внутренниерент, кандидатТекущаяна перестройкуработаили уход скомпаниирынкаСильные• «Застрявшийи слабыев середине»стороны(ни хорошейстратегии,Возможностини рыночнойи 7фозырепутации)Положение сточки зрениязатратКонкурентнаясилаСтратегическиепроблемыРыночная доляи инвестиционныевозможностиСтановление и ростЗахват большей рыночной доли с помощьюроста, превышающегосредний по отраслиМассированное инвестирование для реализации потенциала ростаУкрепление и оборонаЗащита рыночной доли;рост, по крайней мере,такой же, как и вцелом по отраслиИнвестирование, достаточное для удержанияконкурентной силы ирыночной позицииСокращение и отступлениеСдача слабых позиций,но борьба за основныерынки и потребительскую базуМаксимизациякраткосрочных потоковденежных средствМинимизация реинвестирования капиталав бизнесКапитальный ремонти изменение позицийПолная перестройкаУход или ликвидацияПродажа бизнесаЗакрытие бизнесаВарианты стратегии• Конкурентный подходОбщее снижениезатратДифференциацияНаилучшие ценыКонцентрация на основе низких затратКонцентрация наоснове дифференциации• НаступательныедействияНа сильные позицииконкурентовНа слабые позицииконкурентовОбходные маневрыПартизанскиедействияПревентивные удары• ОборонительныедействияУкрепление и защитаОтветные действия«Подведение итогов»• МеждународныеинициативыПредоставлениелицензийЭкспортМеждународныеГлобальные• ВертикальнаяинтеграцияВпередНазад2.
Какую позицию занимает компания в отрасли (сильную, слабую, кризисную, является лидером, преследователем, отстающим)? Каким образом положение компании влияет на стратегический выбор с учетом стадии развития отрасли (в частности,какие варианты следует отбросить)?Затем необходимо рассмотреть факторы, определяющие внутреннюю и внешнююситуации компании (колонка 3), и определить, какова общая картина.
Каким образом будетограничен диапазон возможных стратегических действий компании (колонка 5), каковы еевозможности увеличения рыночной доли и инвестирования (колонка 4).И на последнем этапе производится подгонка выбранного основного стратегическогоподхода (колонки 4 и 5) для обеспечения его соответствия как отраслевой окружающей243Примерная форма плана стратегических действий1. Стратегическое видение и миссия2.
Стратегические цели• Краткосрочные• Долгосрочные3. Финансовые цели• Краткосрочные• Долгосрочные4. Общая стратегия бизнеса5. Вспомогательные функциональныестратегии• Производство• Маркетинг и сбыт• финансы• Трудовые ресурсы• Прочее6. Рекомендуемые действия• Немедленные• В долгосрочном планесреде, так и конкурентному положению компании. Здесь необходимо убедиться в том, что:1) подогнанные к ситуации компании аспекты предлагаемой стратегии хорошо соответствуют ее компетентности и конкурентным возможностям; 2) стратегия направлена на решение всех проблем, стоящих перед компанией.При исключении слабых стратегий и взвешивании всех «за» и «против» наиболеепривлекательных стратегий ответы на следующие вопросы часто указывают наиболее приемлемые пути движения вперед:• Какой вид конкурентного преимущества компания реально могла бы получить икакие стратегические действия или подходы следует использовать для сохраненияэтого преимущества?• Обладает ли компания организационными возможностями и финансовыми ресурсами для успешной реализации этих действий и подходов? Если нет, то могут лиони быть приобретены?• Если конкурентное преимущество будет получено, то каким образом оно можетбыть защищено? Какую оборонительную стратегию необходимо будет использовать? Будут ли конкуренты контратаковать? Во что обойдется отражение их ударов?• Имеются ли особо слабые конкуренты? Должна ли компания предпринять наступление для использования их слабостей? Какие наступательные действия необходимобудет осуществить?• Какие дополнительные стратегические действия необходимо предпринять дляпротиводействия движущим силам отрасли, конкретным угрозам и слабостям, атакже для решения любых других проблем, связанных с деятельностью именно этойкомпании.При разработке стратегических инициатив следует избегать некоторых ловушек:• Разработка слишком амбициозного стратегического плана, который требует оченьбольшого числа различных стратегических действий и/или переоценивает ресурсыи возможности компании.• Выбор стратегии, которая требует радикального отхода от той базы, на которой былидостигнуты прежние успехи компании.
Радикальные стратегические изменения недолжны отбрасываться автоматически, но их можно осуществлять только послетщательной оценки связанного с ними риска.• Принятие стратегии, которая противоречит культуре организации и вступает вконфликт с моральными ценностями и философией большинства ее высших руководителей.244• Нежелание сделать окончательный выбор относительно того, как конкурировать.Стремление достигнуть конкурентного преимущества несколькими способами одновременно часто влечет за собой многочисленные компромиссы и несогласованные действия, в результате чего компания не реализует ни один из них и оказываетсязастрявшей в середине.В табл.
6-3 показана приблизительная форма представления плана стратегическихдействий для недиверсифицированного предприятия.Bleeke, Joel A. «Strategic Choices for Newly Opened Markets». Harvard Business Review 68, no. 5(September-October 1990), pp. 158-65.Bolt, James F. «Global Competitors: Some Criteria for Success». Business Horizons 31, no. 1(January—February 1988), pp. 34—41.Cooper, Arnold C , and Clayton G. Smith. «How Established Firms Respond to ThreateningTechnologies». Academy of Management Executive 6, no. 2 (May 1992), pp.
55—57.D'Aveni, Richard A. Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New York:Free Press, 1994, chap. 3 and 4.Feldman, Lawrence R, and Albert L. Page. «Harvesting: The Misunderstood Market Exit Strategy».Journal of Business Strategy 5, no. 4 (Spring 1985), pp. 79—85.Finkin, Eugene F. «Company Turnaround». Journal of Business Strategy 5, no. 4 (Spring 1985),pp. 14-25.Gordon, Geoffrey L., Roger J. Calantrone, and С Anthony di Benedetto. «Mature Marketsand Revitalization Strategies: An American Fable». Business Horizons (May—June 1991),pp. 39-50.Hall, William K.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
