Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 75
Текст из файла (страница 75)
В таких условиях выше вероятность,что руководство овладеет важными знаниями и конкурентным опытом. Когдавнимание руководства концентрируется в одном виде бизнеса, возрастает вероятность появления новых полезных идей относительно того, как усовершенствоватьтехнологию производства, лучше удовлетворять запросы потребителей с помощьюпродукции с новыми свойствами и как повысить эффективность или обеспечитьвозможность индивидуализации по цепи издержек. Чем успешнее работает недиверсифицированная компания, тем больше у нее возможностей выгодно преобразовать накопленный опыт и знания в устойчивое конкурентное преимущество илидирующее положение в отрасли.Значительный риск концентрации в одном виде бизнеса является следствием того,что все «яйца сложены в одну корзину».
Если в отрасли наблюдается спад или онапереходит в разряд относительно непривлекательных, то перспективы компаниистановятся неопределенными и значительно труднее будет получать высокие прибыли. В периоды, когда происходит изменение потребностей, появляются принципиально новые технологические решения или товары-заменители, могут подрываться позиции некоторых компаний, занятых одним бизнесом, и тогда они могутпросто исчезнуть с рынка. Например, обратите внимание на то, что произошлос компаниями, производящими электрические пишущие машинки, с развитиемтекстовых компьютерных программ или как повлияла разработка технологии компакт-дисков на рынок кассетных пленок и записей.
Поэтому многие занятые однимбизнесом компании склоняются к диверсификации, когда их основной бизнесначинает демонстрировать признаки полного насыщения.Для анализа ситуации, при которой диверсификация имеет стратегическое значение, рассмотрим рис.
7-1, на котором показаны различные конкурентные позициии темпы роста рынка, в результате чего очерчиваются четыре различные стратегические ситуации, в которые может попасть недиверсифицированная компания1.Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем1С. Roland Christensen, Norman A. Berg and Malcolm S. Salter, Policy Formulation andAdministration, 7th ed. (Homewood, 111.: Richard D. Irwin, 1976), pp.
16-18.249КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯСЛАБАЯвысокийIg2IнизкийСТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВАРИАНТЫ(в предполагаемом порядкепривлекательности)Пересмотреть стратегию одного видабизнеса (для полной перестройки)Приобрести другую компанию в той жеотрасли (для укрепления конкурентныхпозиций)Вертикальная интеграция (вперед илиназад, если это ведет к укреплениюконкурентных позиций)ДиверсификацияПродажа или слияние с более сильнымконкурентомЛиквидация (если остальные вариантыне дали желаемых результатов)СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВАРИАНТЫ(в предполагаемом порядкепривлекательности)Пересмотреть стратегию одного видабизнеса (для полной перестройки)Слияние с конкурентами (дляукрепления конкурентных позиций)Вертикальная интеграция (толькотогда, когда она значительноукрепляет конкурентные позиции)Диверсификация«Подведение итогов» или уход с рынкаЛиквидация (если остальные вариантыне дали желаемых результатов)СИЛЬНАЯj!'|'[\:\СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВАРИАНТЫ(в предполагаемом порядкепривлекательности)' Продолжение концентрации в одномвиде бизнесаМеждународная экспансия(если существуют соответствующиерыночные возможности)Вертикальная интеграция (если онаукрепляет рыночные позициикомпании)Родственная диверсификация(для переноса опыта и знаний,накопленных в основном виде бизнесакомпании, в смежные отрасли)СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВАРИАНТЫ(в предполагаемом порядкепривлекательности)Международная экспансия(если существуют соответствующиерыночные возможности)Родственная диверсификацияНеродственная диверсификацияСоздание совместных предприятийв новых областяхВертикальная интеграция (если онаукрепляет рыночные позициикомпании)Продолжение концентрации в одномвиде бизнеса (для обеспечения ростаза счет приобретения долей болееслабых конкурентов)Приведение альтернатив стратегии корпорациив соответствие с ситуацией недиверсифицированнойкомпаниирынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которыхв краткосрочном плане — это продолжение концентрации в одном виде бизнеса.С учетом высоких темпов роста отрасли (и следующей из этого долгосрочной привлекательности)для компании в таком положении целесообразноВремя диверсификации часстремление к удержанию или увеличению своейтично зависит от возможносдоли рынка, дальнейшему повышению компетенттей роста компании в своейности и продолжению капиталовложений, необхоотрасли и частично — от еедимых для обеспечения прочной позиции в отрасконкурентной позиции.ли.
В некоторых случаях занимающая такоеположение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию.Позднее, когда темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть250стратегию диверсификации для распределения риска и переноса накопленныхопыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса.Компания, имеющая слабую конкурентную позицию на быстрорастущемрынке, должна прежде всего задать себе следующие вопросы: 1) почему использование ее текущего рыночного подхода привело к слабой конкурентной позиции;2) во что обойдется превращение в эффективного конкурента.
Затем ей необходиморассмотреть возможности обновления текущей конкурентной стратегии (с учетомбыстрых темпов роста рынка). В условиях быстрорастущего рынка даже слабыекомпании могут улучшить свою работу и создать основу для построения болеепрочной рыночной позиции. Если компания молода и стремится к росту, онаобычно имеет большие шансы выжить на быстрорастущем, имеющем множествожелающих захватить свою долю рынке, чем в стабильной или затухающей отрасли.Однако если компания, имеющая слабые позиции на быстрорастущем рынке,испытывает нехватку ресурсов и опыта, то лучший выбор для нее — слияние либос другой компанией отрасли, обладающей тем, чего ей не хватает, либо с компаниейиз другой отрасли, имеющей средства и ресурсы для поддержания ее развития.Вертикальная интеграция — вперед, назад или в обе стороны — хороший вариантдля имеющей слабые позиции компании, когда она может материально укрепитьее конкурентные позиции. Еще один вариант — это диверсификация в родственныеи неродственные отрасли (если имеются соответствующие финансовые возможности).
Если все перечисленные варианты не дают желаемых результатов, то последним активным стратегическим выбором остается закрытие бизнеса в случаедиверсифицированной корпорации или его ликвидация в случае недиверсифицированной компании. Хотя из-за большого потенциала роста рынка закрытие бизнеса может показаться слишком радикальным действием, компания, не способнаяполучить прибыль в условиях бума на рынке, вероятнее всего, вообще не способнаполучать прибыль, особенно тогда, когда конкуренция обострится или условиярынка ухудшатся.Компания со слабыми позициями на относительно медленно растущем рынкедолжна рассмотреть следующие варианты: 1) принятие мер к созданию болеепривлекательной конкурентной позиции; 2) слияние компании с конкурентом илиее продажу для создания более прочной базы для конкуренции; 3) диверсификациюв родственные или неродственные отрасли, если для этого имеются адекватныересурсы; 4) интеграцию вперед или назад, если такие действия увеличат прибыльи долгосрочную конкурентную силу; 5) реализацию стратегии «подведения итогов»и уход с рынка; б) ликвидацию бизнеса путем его продажи или прекращениядеятельности.Компания с сильными позициями в медленнорастущей отрасли должна рассмотреть возможн о с т ьКомпании, имеющие прочныеизъятия средств из существующего бизнесаконкурентные позиции на медДля финансирования стратегии диверсификации.ленно растущем рынке, явля- ,Наилучшим вариантом обычно является диверсиются первыми кандидатами нафикация в такие отрасли, где компания можетдиверсификацию в новые отиспользовать свою компетентность и конкурентрасли.ную силу.
Однако если ни одна из возможностейдиверсификации в родственные отрасли не обладает привлекательными перспективами получения прибыли, то следует рассмотретьдиверсификацию в неродственный бизнес. Другая логичная возможность - созда-251ние совместных предприятий с другими организациями в новых областях деятельности. Вертикальная интеграция является последним вариантом (так как она неозначает спасения от медленного роста отрасли) и имеет стратегический смыслтолько тогда, когда обещает значительный выигрыш в прибылях. За исключениемтех случаев, когда в отрасли имеются важные растущие сегменты, заслуживающиедальнейших инвестиций и расширения бизнеса, сильные компании на медленнорастущем рынке обычно свертывают инвестиции в текущий бизнес с целью освобождения средств для новых сфер деятельности.Поэтому время диверсификации частично является функцией конкурентнойпозиции компании, а частично функцией остающихся возможностей в старойотрасли.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
