Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 74
Текст из файла (страница 74)
«Survival Strategies in a Hostile Enviroment». Harvard Business Review 58, no.5 (September-October 1980), pp. 75-85.Hamermesh, R. G., and S. B. Silk. «How to Compete in Stagnant Industries». Harvard BusinessReview 57, no. 5 (September-October 1979), pp. 161-168.Heany, Donald F. «Businesses in Profit Trouble». Journal of Business Strategy 5, no. 4 (Spring 1985),pp. 4-13.Hofer, Charles W. «Turnaround Strategies».
Journal of Business Strategy I, no. 1 (Summer 1980),pp. 19-31.Lei, David. «Strategies for Global Competition». Long Range Planning 22, no. 1 (February 1989),pp. 102-109.Mayer, Robert J. «Winning Strategies for Manufacturers in Mature Industries». Journal of BusinessStrategy 8, no. 2 (Fall 1987), pp. 23-31.Ohmae, Kenichi. «The Global Logic of Strategic Alliances». Harvard Business Review 67, no. 2(March-April 1989), pp.
143-54.Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. NewYork: Free Press, 1980, chap. 9-13.Porter, Michael E. The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press, 1990, chap. 2.Sugiura, Hideo, «How Honda Localized Its Global Strategy». Sloan Management Review 33 (Fall1990), pp. 77-82.Yip, George S. Total Global Strategy. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1992, chap. 1, 2, 3,•5, and 7.Zimmerman, Frederick M. The Turnaround Experience: Real-World Lessons in RevitalizingCorporations.
New York: McGraw-Hill, 1991.Стратегии диверсификации...Покупать или не покупать — вот в чем вопрос.Роберт Дж. ТерриФормирование стратегии — это осознанный поиск плана действий,который обеспечил бы создание конкурентных преимуществ бизнесов иобъединил их.Брюс Д. ХендерсонВ этой и последующих главах мы поднимемся выше по иерархической лестнице формирования стратегии. Мы перенесемвнимание с формулирования стратегии для предприятия с однимвидом бизнеса на формулирование стратегии для диверсифицированного предприятия. Поскольку диверсифицированная компания — это совокупность отдельных видов бизнеса, то формирование корпоративной стратегии требует анализа более обширной информации, чем при разработке стратегии одного видабизнеса. На предприятии с одним видом бизнеса руководстводолжно рассматривать только одну отраслевую окружающую среду, и вопрос, связанный с тем, как в этой среде успешно конкурировать.
На диверсифицированном предприятии руководителикорпорации должны разрабатывать многоотраслевой план стратегических действий для некоторого числа отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных экономических условиях.Как описано в гл. 2, задача формирования стратегии диверсифицированной корпорации включает:1. Принятие решения о продвижении компании в отрасли,выбранные для диверсификации (к основным стратегическим вариантам здесь относятся приобретение компании, работающей в целевой отрасли, создание совместного предприятия с другой компанией для входа вцелевую отрасль, организация новой компании внутрикорпорации с дальнейшим ее самостоятельным развитием).2. Разработка плана действий, направленных на долгосрочное улучшение портфеля корпорации после осуществления диверсификации (укрепление существующих конкурентных позиций; ликвидация видов бизнеса, которые246больше не соответствуют долгосрочным управленческим планам, и добавление в портфель новых видов бизнеса).3.
Использование любых стратегических преимуществ, заключенных в портфеле, й превращение их в конкурентное преимущество.4. Оценка перспектив прибыли каждого вида бизнеса и направление ресурсовкорпорации на использование наиболее привлекательных стратегическихвозможностей.Для решения этих четырех задач требуется много времени, и поэтому необходимо, чтобы руководители на уровне корпорации воздерживались от погруженияво все детали разработки и реализации стратегии на уровне бизнеса.
Вместо этогоим следует делегировать основные полномочия в области стратегии руководителямподразделений.В этой главе мы рассмотрим основные типы стратегий диверсифицированныхкорпораций и объясним, как компании могут использовать диверсификацию,чтобы создать или соединить конкурентоспособность каждого вида бизнеса. В главе 8 мы рассмотрим методы и процедуры оценки стратегической привлекательности портфеля диверсифицированной компании.Большинство компаний начинают свою деятельность с небольших предприятий содним видом бизнеса, обслуживающих местные или региональные рынки. В течение первых лет жизни компании номенклатура ее продукции ограничена, капитальная база слаба, а конкурентные позиции уязвимы. Обычно в стратегиях молодых компаний упор делается на рост объемов продаж, увеличение доли рынкаи формирование приверженности потребителей к их продукции. Для обеспечениятакого максимального роста, который допускается условиями, реинвестируютсяприбыли и осуществляются новые заимствования.
Цены, качество, обслуживаниеи стимулирование сбыта все более приспосабливаются к потребностям покупателей. Номенклатура продукции расширяется, отвечая все более разнообразнымзапросам потребителей и используя все больше возможностей в области конечногоее применения.На следующем этапе обычно начинают использоваться возможности территориального расширения рынка. Естественная последовательность географическойэкспансии начинается с местных рынков, переходит на региональный и национальный, а заканчивается на международном рынке, хотя степень проникновенияможет быть неодинаковой в различных регионах из-за колебаний потенциальныхвозможностей получения прибыли.
Географическая экспансия может, конечно,остановиться задолго до распространения в глобальном или даже национальноммасштабе из-за очень острой конкуренции, нехватки ресурсов или нерациональности дальнейшего расширения рынка.Где-то на этом пути может стать стратегически актуальной вертикальнаяинтеграция - либо назад, к источникам исходных материалов, либо вперед, к247конечным потребителям. Вообще вертикальная интеграция имеет стратегическийсмысл только тогда, когда позволяет значительно увеличить прибыльность и конкурентную силу компании.До тех пор пока компания полностью занята только стремлением использоватьмногочисленные прибыльные возможности роста в своей отрасли, не возникаетникакой необходимости в диверсификации.
Но когда потенциал роста компанииначинает убывать, она ставится перед стратегическим выбором: либо повысить агрессивность вборьбе с конкурентами за долю рынка, либо начатьДиверсификация не должнадиверсификацию в другие области бизнеса. Вместестановиться стратегическимс решением о диверсификации встает вопрос:приоритетом до тех пор, покан е«Какого типа диверсификацию осуществлять и вначнут сокращаться воз;каком масштабе?» Стратегические возможностиможности роста компании навсегда широко открыты. Компания может дивер' е е основном рынке.сифицироваться в тесно связанный или в полностью неродственный бизнес. Она может диверсифицироваться в незначительнойстепени (менее 10% общей выручки и прибыли) или существенно (свыше 50%выручки и прибыли).
Она может попытаться проникнуть в один или два крупныхновых вида бизнеса или в большое число малых видов бизнеса. А после того какдиверсификация свершилась, может пройти много времени, прежде чем руководство решит отказаться или ликвидировать виды бизнеса, которые стали непривлекательными.Компании, концентрирующие свою деятельность в одном виде бизнеса, могутдобиваться выдающихся успехов в течение десятилетий, не прибегая к диверсификации для поддержания своего роста.
Компании McDonald's, Delta Airlines, CocaCola, Domino's Pizza, Apple Computer, Wal-Mart, Federal Express, Timex, Campbell Soup,Anheuser-Busch, Xerox, Gerber и Polaroid завоевали высочайшую репутацию, работаяв одном виде бизнеса. В некоммерческом секторе упор на один вид деятельностиобеспечил успешную работу таких организаций, как Красный Крест, Армия спасения, Христианский детский фонд, Герлскауты США, «Фи-бета-каппа»* и Американский союз защиты гражданских свобод.Концентрация в одном виде бизнеса (полностью или с небольшой долейдиверсификации) имеет некоторые организационные и управленческие преимущества.
Во-первых, работа в одном виде бизнесаснимает неопределенность при ответе на вопрос:«Кто мы и что мы делаем?» Силы всей организацииКонцентрация в одном видедействуют в одном направлении. При этом уменьбизнеса связана с важнымишаются шансы на то, что время высших руковоорганизационными и управдителей и ограниченные организационные ресурленческими преимуществами,сы будут слишком распылены на многие видыдеятельности. Предпринимательские усилия направлены исключительно на реализацию стратегии компании и конкурентного подхода, чувствительного к изменениям в отрасли и ответственного за «тонкую подстройку» к запросам потребителей.* Общество студентов и выпускников университетов США.
- Прим. пер.248Все руководство компании, а особенно его высшее звено, могут иметь непосредственный контакт с основным бизнесом и быть глубоко знакомым с его работой.Большинство старших руководителей прошли все ступени служебной лестницы иобладают непосредственным опытом работы в данной отрасли. (В широко диверсифицированных корпорациях высшие руководители редко имеют возможностьпоработать более чем в одном-двух видах бизнеса, входящих в портфель корпорации.) Кроме того, концентрация в одной сфере деятельности энергичнее стимулирует руководителей к завоеванию более прочной долгосрочной конкурентнойпозиции в отрасли, чем к стремлению получить быстрые выгоды от манипуляцийс активами корпорации с целью получения более высоких краткосрочных прибылей. Компания может использовать всю силу своих организационных ресурсов,чтобы добиться большего в том, что она делает.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
