Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 67
Текст из файла (страница 67)
Руководство компаниикабельного телевидения компаToshiba считает, что стратегические альяннии Time Warner по разработкесы и совместные предприятия — это эфсамой совершенной интерактивфективный метод для быстрого входаной технологии кабельного телекомпании в новые области бизнеса, длявидения.разделения с компетентными партнерамизатрат на разработку и совершенствоваДругие альянсы и совместные предприятия с компаниями General Electric, ние новых перспективных изделий и дляUnited Technologies, National Semiconductor,получения более широкого доступа к важным мировым рынкам, расположеннымSamsung (Корея), LSI Logic (Канада), авне Японских островов.также с европейскими компаниями OliИсточник: На основе статьи: Brenton R.
Schlender, «How Toshiba Makes Alliances Work»,Fortune, October 4, 1993, pp. 116-120.взаимным доверием и откровенным обменом информацией и опытом. Могут такжевозникать трения между персоналиями и конфликты между культурами компаний.Ключевые работники, от которых зависит успех или провал работы, могут несойтись характерами, окажутся неспособными тесно сотрудничать друг с другомв форме партнерства или достигнуть консенсуса.Существует также опасность попадания в долгосрочную зависимость однойкомпании от знаний и возможностей другой.
Чтобы стать серьезным рыночнымбойцом, компания должна в конце концов развить свои внутренние возможностиво всех областях, имеющих значение для укрепления ее конкурентных позиций и224создания устойчивой конкурентоспособности. Слияние, когда это представляетсявозможным, является лучшим решением, чем альянс. Альянсы целесообразнеевсего использовать в качестве переходного средства для борьбы с конкурентным отставанием наСтратегические альянсы болеемеждународных рынках. Иногда их можно испольэффективны, когда необходизовать для создания конкурентоспособности. В илмо сократить конкурентноелюстративной вставке 21 описан опыт некоторыхотставание, чем ™ ^ ' Г ™стратегических альянсов,к о м п а н и й в о б л а с т игставится вопрос о приобретении конкурентного преимущеД™ получения максимальной пользы от стратегическогоальянса компания должна учесть пятьстваважнейших факторов19:1.
Выбирайте совместимого партнера, выделите время на создание каналовобмена информацией и взаимного доверия, не ожидайте немедленнойотдачи.2. Выбирайте союзника, продукция и рыночная база которого скорее допол-1няют, чем непосредственно конкурируют с вашей собственной продукциейи потребительской базой.3. Тщательно и быстро изучайте технологию и методы производства партнера,немедленно переносите ценные идеи и методы на свое производство.4. Будьте осторожны, не сообщайте партнеру важную, с точки зрения конкуренции, информацию.5. Рассматривайте альянс как временное явление (от 5 до 10 лет), продлевайтеего действие, если это вам выгодно, но не спешите приостановить его идальше действовать в одиночку сразу после того, как получите отдачу.Конкуренты на международных рынках могут подразделяться не только потекущим стратегиям, но и по долгосрочным стратегическим целям и намерениям.По этим критериям можно выделить четыре типа компаний20:• Компании, стратегическим намерением которых является глобальное доминирование или, по крайней мере, высокий рейтинг среди мировых лидероврынка; такие фирмы используют-одну из форм глобальной стратегии.• Компании, главная стратегическая задача которых заключается в защищенном местном доминировании на рынке своей страны даже тогда, когда частьпродаж они осуществляют за границей (обычно не более 20%) и присутствуют на нескольких или многих международных рынках.• Компании, которые стремятся к росту своей доли продаж по всему мируи главным стратегическим ориентиром которых является реакция принимающей страны; такие фирмы реализуют многонациональную стратегию и ужеимеют значительную долю прибылей от своих зарубежных предприятий.19Jeremy Main, «Making Global Alliances Work», p.
125.20Prahalad and Doz, The Multinational Mission, p, 52.225• Исключительно национальные компании, стратегические намерения которыхне выходят за пределы создания прочной конкурентной позиции на рынкесвоей страны; такие фирмы основывают конкурентные стратегии на условиях местного рынка и рассматривают события на международных рынкахтолько с точки зрения их влияния на ситуацию внутри страны.Компании, относящиеся к этим типам, имеют неравнозначные позиции дляуспешной работы на рынках с жесткой конкуренцией. Рассмотрим исключительнонациональную американскую компанию, конкурирующую с японской компанией,работающей на рынках многих стран и стремящейся к глобальному доминированию.
Японская компания может снизить цены на американском рынке, чтобыувеличить свою долю рынка за счет американской компании, компенсируя потериприбыли средствами, заработанными в своем национальном «заповеднике» прибыли или на каком-либо другом иностранном рынке. Американская компания неимеет эффективных путей борьбы с такой экспансией.
Она уязвима даже в томслучае, когда является лидером американского рынка. Однако если американскаякомпания является международной и работает в Японии или в какой-либо инойстране, то она сможет ответить на снижение цен японской компанией на американском рынке снижением цен в «заповеднике» прибыли японской компании,который может находиться в Японии или каких-либо других странах и на которомамериканская компания конкурирует с той же японской компанией.Таким образом, работающая только на своем внутреннем рынке компания необладает возможностями для соперничества с многонациональным конкурентом.Когда агрессивный глобальный конкурент вторгается на рынок работающей тольковнутри страны компании, наилучшей стратегической обороной для последней будетпереключение на многонациональную или глобальную стратегию, которая позволит ей осуществлять такое же перекрестное финансирование.«Заповедники» прибыли и критические рынки. «Заповедник» прибыли — это рынок тойстраны, в которой компания имеет прочные или защищенные рыночные позиции,причем именно на нем она получает значительные прибыли.
Япония, например,является «заповедником» прибыли для большинства японских компаний, поскольку торговые барьеры вокруг японской промышленности, построенные японскимправительством, эффективно препятствуют конкуренции иностранных компанийна японском рынке. Защищенные от угроз со стороны иностранных компаний насвоем национальном рынке, японские компаниимогут безопасно устанавливать завышенные ценывнутри страны и получать высокие прибыли наОпределенная страна называетсяяпонском рынке.
В большинстве случаев крупней«заповедникам» прибылиншми и стратегически определяющими «заповед-J™^£££никами» прибыли для компании являются их вну• н о й по;1Щ^п и л и „ротекциотренние рынки, однако многонациональные комнистской политике правительпании имеют «заповедники» прибыли и в такихСтва извлекает значительнуюстранах, где они занимают прочные конкурентныечасть своих прибылей из пропозиции, имеют большие объемы продаж и высодаж в этой стране.кие коэффициенты прибыльности.«Заповедники» прибыли — это важнейший конкурентный фактор в глобальныхотраслях. Компании с большими и защищенными «заповедниками» прибылиобладают конкурентным преимуществом перед компаниями, не имеющими надеж-226Опыт компаний в области стратегических альянсовКак сказал недавно председатель советадиректоров компании British Aerospace,заключение стратегического альянса синостранной компанией является «одним из самых быстрых и дешевых путейразработки глобальной стратегии».
Компания AT&T создавала совместные предприятия с многими мировыми телефонными и электронными компаниями.Boeing — крупнейший в мире производитель коммерческих самолетов — имеетпартнерские отношения с компаниямиKawasaki, Mitsubishi и Fuji в разработкедальнего широкофюзеляжного реактивного самолета, поставку первых образцовкоторого планируется осуществить в1995 г. Компании General Electric и Snecта - французский производитель авиационных двигателей - вступили в партнерские отношения (50 на 50%), чтобысоздать реактивные двигатели, которыеиспользовались бы на самолетах компаний Boeing, McDonnell-Douglas и AirbusIndustrie (компания Airbus — крупнейшийевропейский производитель коммерческих самолетов — была организована в результате альянса аэрокосмических компаний из Великобритании, Испании,Германии и Франции). Альянс GeneralElectric/'Snecma может рассматриватьсякак удачная модель, поскольку он ужесуществует в течение 17 лет, за которыепроизвел 10 300 двигателей на сумму38 млрд долл.С начала 80-х годов были заключенысотни стратегических соглашений в автомобильной промышленности, такимобразом производители легковых и грузовых автомобилей, а также изготовители автомобильных деталей стремилисьагрессивно улучшить свои позиции нарынке с глобальной конкуренцией.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
