Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 57
Текст из файла (страница 57)
Там, где внутренние возможности избыточны, на излишки должен бытьнайден покупатель, а если вырабатываются побочные продукты, то необходиморешить вопрос их утилизации.В-четвертых, интеграция вперед и назад часто требует специалистов с совершенно разной квалификацией и разными предпринимательскими возможностями.Производство, оптовое распределение и розничная торговля являются разнымивидами бизнеса с различными ключевыми факторами успеха, несмотря на то, чтофизическая продукция может быть одинаковой. Руководители производственнойкомпании должны очень тщательно проанализировать, имеет ли смысл расходоватьвремя и деньги на приобретение опыта и знаний для того, чтобы интегрироватьсяв область оптовой или розничной торговли. Многие производители, пройдя этотнелегкий путь, пришли к заключению, что владение и управление сетями оптовойи розничной торговли связано с дополнительными проблемами, не соответствуетнаправлению их деятельности и не всегда приносит основному бизнесу ту пользу,которую они надеялись получить.
Интеграция назад в производство деталей икомплектующих изделий не является такой простой и прибыльной, как иногдакажется на первый взгляд. Например, производители персональных компьютеровчасто сталкиваются с трудностями в обеспечении своевременных поставок полупроводниковых микросхем по благоприятным ценам, однако большинство из нихне намерены вкладывать свои ресурсы и возможности в интеграцию назад в производство микросхем.
Производство полупроводниковых микросхем является технологически сложным, требует крупных капиталовложений, непрерывных научноисследовательских работ, а для овладения технологическим процессом необходимопродолжительное время.192И последнее, вертикальная интеграция назад в сторону производства деталейи комплектующих изделий снижает производственную гибкость компании, увеличивает время, необходимое для внесения изменений в дизайн и конструкцию, атакже время на выпуск новой продукции на рынок. Компании, часто вносящиемодификации в свои изделия в ответ на изменения предпочтений потребителей,нередко приходят к заключению, что интеграция в производство деталей и комплектующих изделий слишком обременительна из-за постоянных затрат на переделку деталей и инструментов, из-за времени, необходимого на координацию работпо внесению изменений по всему циклу. Приобретение деталей из внешних источников часто бывает более быстрым и дешевым, чем вертикальная интеграция,позволяет компании быть более гибкой и оперативной в приспособлении к быстроизменяющимся предпочтениям потребителей.
Большинство мировых производителей автомобилей, несмотря на их огромный опыт в области автомобильныхтехнологий и производства, считают, что с точки зрения качества, затрат и гибкостидизайна им лучше приобретать значительную часть основных деталей и узлов успециализированных предприятий и не интегрироваться назад для удовлетворениясвоих потребностей.Стратегии дезинтеграции и приобретения деталей и комплектующих из внешних источников. В последние годы некоторые вертикально интегрированные компаниипришли к выводу, что такая интеграция слишком обременительна, и перешли кстратегии вертикальной дезинтеграции.
Дезинтеграция включает удаление некоторых этапов или структур из цепи затрат и переход к сторонним поставщикам,обеспечивающим компанию необходимыми изделиями, услугами, а также выполняющим определенные функции. Использование сторонних организаций для замещения тех структур, которые ранее находились внутри компании, целесообразно,когда:• Функция может быть выполнена лучше или дешевле специалистами сторонней организации.• Функция не является жизненно важной для способности компании достичьустойчивой конкурентоспособности и ее отсутствие не может снизить возможности компании, уменьшить ее опыт или ухудшить ее техническое ноухау.• Это снижает риск компании в случае перехода на новые технологии илиизменения предпочтений потребителей.• Это будет способствовать улучшению работы компании в плане организационной гибкости, приведет к уменьшению продолжительности производственного цикла, ускорит принятие решений и сократит расходы на координацию.• Это позволит компании сконцентрировать внимание на основном бизнесеи заниматься тем, что у нее лучше всего получается.Часто многие преимущества вертикальной интеграции могут быть использованы, а многие ее недостатки исключены благодаря долгосрочным партнерскимотношениям с основными поставщиками.В итоге можно сказать, что вертикальная интеграция обладает как важнымидостоинствами, так и серьезными недостатками.
И что из них перевесит, зависит193от того: 1) сможет ли интеграция улучшить работу жизненно важных структур дляснижения издержек или повышения дифференциации; 2) окажет ли она влияниена инвестиционные затраты, гибкость и время реакции, а также на административные накладные расходы, связанные с координацией работ по всем стадиямпроизводственного цикла; 3) сможет ли она создать конкурентное преимущество.Если вертикальная интеграция не приносит устойчивых и существенных преимуществ, то ее не следует рассматривать как привлекательную конкурентную стратегию.Сроки осуществления стратегических действий часто бывают так же важны, как исодержание этих действий.
Своевременность особенно важна тогда, когда проявляются достоинства или недостатки первого хода25. Быть первым инициатором стратегического действия очень полезно тогда, когда: 1) первенство помогает создатьимидж и репутацию у потребителей; 2) своевременное принятие обязательств перед компаниями, предоставляющими сырье, новые технологии, каналыИз-за преимуществ и недостатраспределения и т.д., создает абсолютное преимуК ов первого хода получениещество в затратах перед конкурентами; 3) первыеконкурентного преимуществапотребители сохраняют приверженность сделавшейчасто зависит от того, что ипервый ход компании при совершении последуюкогда будет сделано,щих покупок; 4) первый ход является «упреждающим ударом», делающим копирование его слишком трудным или маловероятнымсо стороны конкурентов. Чем значительнее преимущества первого хода, тем вышевероятность того, что он будет сделан.Однако использование подхода «подожди и посмотри» не всегда влечет засобой проблемы.
Первый ход может быть связан с большим риском, чем второй.Недостатки первого хода (или достоинства второго) часто являются следствиемтого, что: 1) лидировать значительно дороже, чем следовать за лидером, и тольконезначительные эффекты кривой освоения достаются лидеру; 2) технологическиеизменения происходят так стремительно, что преждевременные инвестиции могутбыстро устареть (таким образом, следующие за лидером компании получают преимущества от продукции следующего поколения и более эффективных процессов);3) следующим за лидером легко захватить рынок, поскольку приверженностьпотребителей к компании-пионеру невелика; 4) очень дорогие знания и ноу-хау,полученные рыночными лидерами на ранней фазе конкуренции, могут быть легковоспроизведены и даже превзойдены идущими следом конкурентами.
Поэтомусвоевременность - это важнейший элемент решения относительно того, что следует проявлять при реализации конкретных действий - агрессивность или осторожность.25Porter, Competitive Strategy, pp. 232-233.194Любая конкурентная стратегия, будь то стратегия лидерства на основе низких издержек,дифференциации, наилучшей стоимости, концентрации в узком сегменте на основе низкихиздержек или на основе дифференциации, создает для компании конкурентное преимущество. Конкурентоспособность вытекает из такого положения компании на рынке, котороедает ей преимущество в противостоянии конкурентным силам и привлечении потребителей.Стратегия лидерства на основе низких издержек работает лучше всего в ситуации,когда:• Продукция отрасли в основном одинакова и мало различается у разных производителей (дифференциация минимальна).• Многие потребители чувствительны к ценам и покупают товары по самой низкойиз предлагаемых цен.• Существует немного путей такой индивидуализации продукции, которая имела бызначение для покупателей.• Большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом и поэтомупредъявляют одинаковые требования к ней.• Покупатели не сталкиваются с серьезными дополнительными затратами (или вообще не имеют их) при переходе от одного продавца к другому.• Крупные покупатели обладают достаточными возможностями, чтобы сбивать цены.Для достижения преимущества по низким издержкам компания должна обладатьбольшим, чем у конкурентов, опытом управления структурными и управленческими факторами затрат и/или она должна найти принципиально новые методы перестройки производственного цикла, позволяющие экономить затраты.
Добившиеся успеха производителис низкими затратами обычно получали преимущество по низким издержкам благодаряупорному и постоянному поиску перспективных с точки зрения экономии звеньев в цепииздержек. Они нашли методы сокращения затрат в своем бизнесе.Стратегии дифференциации (индивидуализации) направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам таких свойств и характеристик, которые не могут предложить конкуренты.
Все, что компания может сделатьдля создания ценности для потребителя, является потенциальной базой дифференциации.Успешная индивидуализация обычно снижает издержки у потребителя, улучшает эксплуатационные характеристики, получаемые потребителем, или повышает моральное удовлетворение потребителя.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
