Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 58
Текст из файла (страница 58)
Для того чтобы быть устойчивой, дифференциация должна базироваться на уникальном опыте или знаниях, заключенных внутри компании и непозволяющих конкурентам быстро скопировать ее действия. Дифференциация, основанная на уникальных физических свойствах, редко бывает продолжительной, так как имеющие значительные ресурсы конкуренты легко могут скопировать, усовершенствовать илинайти заменители практически для любого свойства или характеристики, привлекающихпокупателей.Стратегия наилучшей стоимости сочетает стратегический акцент на низкие издержкисо стратегическим акцентом на превышающие минимальные уровни качество, обслуживание, свойства или эксплуатационные характеристики. Цель стратегии - создать конкурентное преимущество путем предложения потребителям большей стоимости денег.
Это осуществляется в результате предложения продукции с основными показателями, близкими кпоказателям по шкале «качество - услуги - свойства - эксплуатационные характеристики»продукции конкурентов, но с существенно более низкими затратами, потребовавшимисядля получения этих показателей. Чтобы добиться успеха в реализации стратегии наилучшейстоимости, компания должна обладать значительным опытом в области получения высокиххарактеристик продукции или услуг за более низкую цену, чем конкуренты.
Ее опыт и195знания должны превратиться в способность одновременно снижать затраты и улучшатьсвойства продукции или услуг.Конкурентное преимущество при реализации стратегий концентрации достигается врезультате снижения издержек при обслуживании целевой рыночной ниши или в результатепредложения покупателям из этой ниши чего-то отличного от того, что предлагают конкуренты, иными словами, это преимущество может базироваться либо на низких издержках,либо на дифференциации. Стратегии концентрации лучше всего работают, когда:• Имеют место разнообразные потребности покупателей и они используют продукцию различными способами.<• Никакие другие конкуренты не стремятся специализироваться на том же сегментерынка.• Компания не обладает возможностями для более широкого охвата рынка.• Сегменты рынка значительно отличаются друг от друга по размерам, скорости роста,прибыльности и интенсивности пяти конкурентных сил, в результате чего некоторые сегменты становятся более привлекательными, чем другие.Для сохранения конкурентоспособности могут быть предприняты разнообразные стратегические наступательные действия.
Стратегические наступления могут быть направлены какна сильные стороны конкурента, так и на его слабости. Они могут иметь форму инициатив,направленных на достижение такой же силы, как у конкурента, или превосходства над ним;инициатив, направленных на закрепление слабостей конкурентов; одновременных инициатив, направленных в разные стороны; обходных маневров; «партизанских» наступлений илипревентивных действий. Мишенью наступления может быть рыночный лидер, компаниявторого эшелона, а также самые маленькие или слабые фирмы в отрасли.Стратегические подходы к обороне позиций компании обычно имеют форму: 1) действий, направленных на укрепление существующих позиций; 2) действий, направленныхна создание у конкурентов впечатления о компании как о «подвижной мишени» дляисключения уязвимости, связанной с устареванием; 3) действий, направленных на то, чтобыконкуренты даже не пытались атаковать компанию.Вертикальная интеграция вперед и назад имеет стратегический смысл только тогда,когда она укрепляет позиции компании либо за счет снижения издержек, либо в результатесоздания преимущества на базе дифференциации.
В противном случае недостатки вертикальной интеграции (рост капиталовложений и предпринимательского риска, повышениеуязвимости при технологических изменениях и снижение гибкости при внесении измененийв продукцию) перевесят ее преимущества (лучшая координация производственных процессов и совершенствование технологии при переходе от одного этапа процесса к другому,более специализированное использование технологии, более высокий уровень внутреннегоуправления производственным процессом, эффект масштаба и координация производствас продажами и маркетингом).
Существуют пути получения преимуществ от вертикальнойинтеграции и исключения ее недостатков.Большое значение имеет выбор времени для осуществления стратегических действий.Иногда тот, кто делает первый ход, получает стратегическое преимущество. В других слу*чаях, например при очень быстром технологическом прогрессе, дешевле и легче быть нелидером, а преследователем.Aaker, David A.
«Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable Competitive Advantage».California Management Review 31, no, 2 (Winter 1989), pp. 91-106.Cohen, William A. «War in the Marketplace». Business Horizons 29, no. 2 (March-April 1986),pp. 10-20.196Coyne, Kevin P. «Sustainable Competitive Advantage — What It Is, What It Isn't». Business Horizons29, no. 1 (January-February 1986), pp. 54-61.D'Aveni, Richard A.
Hypercompetition: The Dynamics of Strategic Maneuvering (New York: FreePress, 1994), chap. 1, 2, 3, and 4.Hariigan, Kathryn R. «Guerrilla Strategies of Underdog Competitors». Planning Review 14, no. 16(November 1986), pp. 4-11.«Formulating Vertical Integration Strategies». Academy of Management Review 9, no. 4(October 1984), pp. 638-52.Hout, Thomas, Michael E. Porter, and Eileen Rudden. «Now Global Companies Win Out».
HarvardBusiness Review 60, no. 5 (September-October 1982), pp. 98-108.MacMillan, Ian С «Preemptive Strategies». Journal of Business Strategy 14, no. 2 (Fall 1983),pp. 16-26.. «Controlling Competitive Dynamics by Taking Strategic Initiative». The Academy ofManagement Executive 2, no. 2 (May 1988), pp. 111-18.Porter, Michael E. Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), chap. 3, 4, 5, 7, 14, and 15.Rothschild, William E. «Surprise and the Competitive Advantage».
Journal of Business Strategy 4,no. 3 (Winter 1984), pp. 10-18.Stuckey, John and David White, «When and When Not to Vertically Integrate». Sloan ManagementReview (Spring 1993), pp. 71-83.Venkatesan, Ravi. «Strategic Outsourcing: To Make or Not to Make». Harvard Business Review7, no. 6 (November-December 1992), pp.
98-107.Согласование стратегиии положения компанииСтратегия не является тем, что вы могли бы быстренько сформировать, сидя вокруг стола на совещании...Терри ХаллерСущность формирования конкурентной стратегии состоит в том,что необходимо связать компанию с окружающей ее средой... Наилучшаястратегия для данной компании в конечном счете представляет собойуникальное сооружение, отражающее ее конкретное положение.Майкл Е. ПортерНе вы сами выбираете пути, которые ведут к тому, что вы становитесь мировой компанией.
Рынок выбирает вас. Он управляет вашейрукой.Алайн Гомес,директор-распорядитель компанииThomson, S. А.Задача согласования стратегии с той ситуацией, в которой находится компания, является очень сложной, потому что руководителям необходимо учесть многочисленные внешние и внутренние факторы. Однако несмотря на очень длинный переченьразнообразных факторов, большую часть важнейших соображений, определяющих стратегический выбор компании, можноотнести к двум крупным категориям:• Природа отрасли и условия конкуренции.• Конкурентный потенциал компании, ее рыночная позиция и наилучшие возможности.Преобладающие стратегии и конкурентные условия определяются стадией жизненного цикла, на которой находится отрасль(появление, быстрый рост, зрелость, затухание), структурой отрасли (расчлененная или сконцентрированная), природой иотносительной силой пяти конкурентных сил и широтой конкурентного соперничества (особенно тем, присутствует ли нарынке компании глобальная конкуренция).
Основные и определяющие для конкретной компании соображения сводятся кследующему: 1) чем является компания: лидером отрасли, только198что вышедшим на этот рынок новичком, преследующей лидера и удовлетвореннойсвоим положением компанией, компанией, борющейся за выживание; 2) каковысильные и слабые стороны данной компании, ее возможности и встающие передней угрозы. Даже эти немногочисленные категории содержат огромное количествокомбинаций. Однако мы можем показать, что задача согласования стратегии иситуации включает рассмотрение пяти классических типов предпринимательскойокружающей среды:1.2.3.4.КонкуренцияКонкуренцияКонкуренцияКонкуренцияввввзарождающихся и быстрорастущих отраслях.зрелых отраслях.застойных и затухающих отраслях.фрагментированных отраслях.5. Конкуренция, на международных рынках;а также трех классических типов ситуаций:1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
