Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 55
Текст из файла (страница 55)
Победа компании Fox, предложившей 6,2 млрд долл. за трансляцию игрНациональной футбольной лиги, над компанией CBS рассматривается большинством специалистов как стратегический ход, сделавший компанию одной из крупнейших телевизионных сетей наряду с ABC, CBS и NBC.Чтобы быть успешными, превентивные действия не обязательно должныполностью лишить конкурентов возможности преследования или повторения техже действий, они просто должны вывести компанию на наилучшую позицию.
Такаяпозиция ставит конкурентов в невыгодное положение, которое им будет трудноизменить.Компании-агрессору необходимо проанализировать ситуацию, определить конкурентов, которым можно бросить вызов, и установить методы, с помощью которыхможно добиться победы. Компании четырех типов могут представлять собой хорошие мишени18:1. Рыночные лидеры. Осуществление наступательной операции против сильноголидера связано с риском растрачивания ценных ресурсов на бесполезныеусилия или даже на усиление жестокой и не приносящей прибыли борьбыза рыночную долю по всей отрасли. Однако необходимо соблюдать осторожность.
Наступательные операции против главных конкурентов имеютсмысл, когда лидер с точки зрения размера и доли рынка не является«истинным лидером» с точки зрения хорошего обслуживания рынка. К признакам уязвимости лидера можно отнести неудовлетворенных покупателей,нестабильные прибыли, серьезные моральные обязательства, связанные с18Kotler, Marketing Management, p. 400.;185технологией, которую впервые применил лидер, устаревшие предприятия иоборудование, стремление к проникновению в другие отрасли, продукцию,которая не превосходит то, что имеется у других производителей, и конкурентную стратегию, в которой отсутствует реальная сила, основывающаяся на лидерстве в издержках или дифференциации. Атака на лидера можетбыть также успешной, когда нападающий способен перестроить свою цепьиздержек или так усовершенствовать производство, чтобы получить новоеконкурентное преимущество на основе низких издержек или дифференци19ации .
Атака на лидера не обязательно должна ставить своей целью сделатьагрессора новым лидером. Нападающий может просто занять какую-точасть рынка лидера, что укрепит его позиции и сделает более сильнымпреследователем.'2. Компании, находящиеся на вторых ролях. Проведение наступательных операций против компаний, находящихся на вторых ролях и имеющих уязвимые позиции, связано с относительно невысоким риском. Такая стратегияособенно привлекательна, когда нападающий обладает конкурентной силой, соответствующей слабостям атакуемого.3. Борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства.
Атака нанаходящегося в сложном положении конкурента, еще больше ограничивающая его финансовые возможности и ухудшающая конкурентную позицию,может ослабить его сопротивление и ускорить уход с рынка.4. Небольшие местные и региональные компании. Ввиду того что такие компанииобычно обладают ограниченными возможностями, агрессор, имеющий всвоем распоряжении большие ресурсы, находится в благоприятном положении для привлечения крупнейших и лучших клиентов, особенно тех,которые представляют собой развивающиеся компании со все возрастающими и усложняющимися потребностями, и которые, возможно, уже собирались переключиться на поставщика с большими возможностями.Как мы уже говорили, успешные стратегии базируются на конкурентномпреимуществе.
Это же относится и к наступательным операциям. К типам конкурентного преимущества, которые обычно являются прочной основой для стратегического наступления, относятся20:• Обладание продукцией с низкими издержками.• Обладание производственными мощностями с низкими издержками.• Обладание продукцией с такими свойствами, которые обеспечивают наивысшие эксплуатационные характеристики у потребителя или обеспечиваютему более низкие издержки.• Способность предоставить потребителю более качественное послепродажное обслуживание.• Обладание ресурсами для усиления маркетинговой деятельности в отрасли.• Обладание новым каналом распределения.• Возможности для отказа от услуг оптовых компаний и продажи продукциинепосредственно потребителю.1920Porter, Competitive Advantage, p.
518.Там же, с. 520-522.186Почти всегда стратегическое нападение должно быть связано с тем, что компании удается делать лучше всего, т.е. с ее конкурентными силами и способностями. Как правило, конкурентные силы имеют форму главных возможностей(возможностей снижения издержек, опыта в обслуживании потребителей, технических знаний), высокой функциональной квалификации (инженерная и конструкторская квалификация, производственный опыт, опыт или ноу-хау в области рекламыи маркетинга) или способности к созданию таких структур в рамках цепи затрат,которые позволили бы снизить издержки или повысить индивидуализацию продукции21.На конкурентном рынке все компании являются объектами атак своих конкурентов.
Рыночные атаки могут исходить как от новых участников рынка, так и от давноработающих на нем компаний, стремящихся улучшить свои рыночные позиции.Целью оборонительной стратегии является снижение риска быть атакованным, ослабление последствий тех атак, которые произошли, и оказаниеОсновная задача оборонитель- •влияния на конкурентов с целью переноса их атакX2SZZZZZS.,ва и укреплении рыночныхпозиций компании.:«а дру т соперников. Хотя оборонительные охра-т е г и и о б ы ч н о н еУсиливают конкурентное преимущество компании, они все же помогают укрепитьее рыночные позиции и сохранить уже имеющеесяпреимущество.Существует несколько способов, с помощью которых компания может защитить свои конкурентные позиции.
Один из способов, предусматривающих блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку, включает22следующие действия :• Расширение номенклатуры продукции компании для закрытия вакантныхрыночных ниш с целью предупреждения возможного наступления.• Введение моделей и марок продукции, соответствующих по характеристикам той продукции, которая уже имеется у конкурентов или может у нихбыть.• Поддержание низких цен на продукцию, которая в наибольшей степенисоответствует продукции конкурентов.21Более подробно см.: MacMillan, «Controlling Competitive Dynamics», pp. 112-116.22Porter, Competitive Advantage, pp.
489-494.187• Заключение эксклюзивных соглашений с дилерами и дистрибьюторами длянедопущения использования конкурентами этих каналов распределения.• Предоставление дилерам и дистрибьюторам существенных скидок для предотвращения их работы с другими поставщиками.• Предложение дешевого или бесплатного обучения потребителей продукции.• Для создания больших трудностей для конкурентов, пытающихся привлечьпокупателей путем предложения попробовать их продукцию: 1) ввестиспециальные скидки с цены для тех покупателей, которые собираютсяпопробовать использовать продукцию конкурентов; 2) предлагать многочисленные льготные купоны и сувениры покупателям, склонным к экспериментам; 3) заблаговременно широко извещать о появлении новой продукции и снижениях цен, чтобы покупатели воздерживались от перехода напродукцию конкурентов.••••••Увеличение средств на финансирование дилеров и/или потребителей.Сокращение времени поставки запасных частей.Расширение гарантийных обязательств.Патентование альтернативных технологий.Участие в использовании альтернативных технологий.Защита прав собственности на ноу-хау, относящиеся к конструкции изделий, производственным технологиям и другим стратегически важным элементам цепи затрат.• Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками для блокирования доступа к ним конкурентов.• Создание избыточных резервов природных ресурсов для закрытия доступак ним конкурентов.• Исключение поставщиков, работающих и на конкурентов.• Предъявление претензий к продукции и деловой практике конкурентов вконтрольных и судебных органах.Такие действия не только укрепляют текущее положение компании, но и ставятконкурентов в невыгодное положение.
Но защита только статус-кво недостаточна.Хорошая стратегическая оборона предусматривает быстрые ответные действия наизменения условий в отрасли и при необходимости осуществление первого ходадля предотвращения действий или создания препятствий на пути возможногоагрессора. Мобильная оборона предпочтительнее статичной.Второй способ реализации оборонительной стратегии предусматривает предупреждение возможных агрессоров о том, что в случае атаки они столкнутся ссерьезными ответными действиями, представляющими для них реальную опасность. Цель такой стратегии - предотвратить атаку (путем убеждения возможныхагрессоров в том, что сражение потребует от них вложения больших средств, чемоно Заслуживает) или, по крайней мере, склонить их к таким вариантам борьбы,которые были бы менее опасными для обороняющегося.
Вероятные агрессоры23могут быть предупреждены путем :23Porter, Competitive Advantage, pp, 495-497. Здесь приведен сокращенный список.Портер предлагает более широкий выбор вариантов.188• Публичного обязательства руководства обеспечить неизменность текущейдоли рынка компании.• Публичного объявления планов создания адекватных производственныхмощностей для удовлетворения, а возможно, и превышения прогнозируемого роста спроса на продукцию отрасли.• Заблаговременного распространения информации о новой продукции, технологическом прорыве или планируемом выпуске новых важных видов продукции или моделей в надежде на то, что потенциальные агрессоры отложатреализацию своих намерений до тех пор, пока объявленные действия неосуществятся на практике.• Публичного заявления о приверженности компании политике соответствияусловиям или ценам конкурентов.• Сообщения о наличии резервного фонда средств и рыночных ценных бумаг.• Осуществления жестких контрдействий, направленных против слабых конкурентов, для повышения статуса компании как хорошего защитника.Другим путем принуждения конкурентов к отказу от агрессивных действийможет быть попытка уменьшить их стимулы к увеличению прибыли.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
