Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 51
Текст из файла (страница 51)
насколько хорошо товаризвестен), содержание рекламы и ее имидж, качество печатных рекламных материалов и презентац и й , услуги компании-продавца, список клиентовпродавца, удельный вес компании на рынке, продолжительность работы компании в данном бизнесе, профессионализм, внешний вид и характерработников компании-продавца.
Подобные сигналы ценности могут иметь такоеже значение, как и реальная ценность, когда: 1) природа индивидуализации субъективна или ее трудно представить в количественной форме; 2) потребитель делаетпервую покупку; 3) повторные покупки совершаются редко; 4) покупатели необладают знаниями и опытом.Компания, стратегия дифференциации которой создаетумеренную дополнительнуюценность, но ясно сигнализирует о ней, может установитьбольшую цену, чем та компация, которая создает ббльшуюценность, но хуже сигнализирует об этом.в е Д у тКТ0Мут а к и мПоддержание величины затрат на дифференциацию.
После того как руководителикомпании определят, какой подход к созданию потребительской ценности и получению конкурентного преимущества на основе дифференциации имеет для нихнаибольшее значение с учетом природы предлагаемой компанией продукции илиуслуги, они должны за приемлемую стоимость придать создающие ценность свойства своей продукции. Стремление осуществить дифференциацию обычно увеличивает издержки.
Прибыльная дифференциация может быть достигнута, когдазатраты на ее достижение меньше прибавки к цене, создаваемой на рынке индивидуализирующим свойством (это увеличивает коэффициент прибыльности наединицу проданной продукции), либо когда небольшая удельная прибыль перемещается в зону большего объема производства для повышения валовой прибыли(больший объем может компенсировать меньшую удельную прибыль при условии,что дифференциация принесет достаточный дополнительный объем продаж).Обычно бывает эффективным прибавление таких дополнительных индивидуализирующих свойств, которые хотя и стоят недорого, но усиливают удовлетворениепотребителя. Хорошие рестораны обычно создают такие дополнительные индивидуализирующие моменты, как долька лимона в стакане воды, охраняемая автомо-^бильная стоянка и бесплатные послеобеденные мятные конфеты.
Обязательноеусловие при стремлении к индивидуализации состоит в том, что компания должнапроявлять осторожность, чтобы ее затраты на единицу продукции не превысилизатраты конкурентов настолько, что прибавка к цене станет больше той, которуюпотребители готовы будут заплатить.Что делает привлекательной стратегию дифференциации. Дифференциация защищаетот конкурентов, когда она обеспечивает приверженность торговой марке компанииили ее модели и усиливает готовность заплатить за нее немного (а возможно, имного) больше. Кроме того, успешная индивидуализация: 1) возводит барьеры в171форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми для тех, кто хочет выйти на этот рынок; 2) уменьшает рыночнуювласть покупателей, поскольку продукция других продавцов для них менее привлекательна; 3) помогает отразить угрозы со стороны заменителей, так как они необладают сравнимыми свойствами и качествами.
В той степени, в которой дифференциация позволяет компании установить более высокие цены и иметь болеевысокий коэффициент прибыльности, она обеспечит и компании прочные позициидля сопротивления попыткам мощных поставщиков установить более высокиецены на свою продукцию. Следовательно, как и при лидерстве в издержках, успешная дифференциация создает линию обороны для борьбы с пятью конкурентными силами.В большинстве случаев стратегии дифференциации лучше всего работают натаких рынках, где: 1) существует много способов индивидуализировать свою продукцию или услуги и множество покупателей, воспринимающих индивидуальныеразличия как имеющие ценность; 2) покупатели отличаются разнообразнымипотребностями и возможны различные области использования продукции илиуслуг; 3) лишь отдельные конкурирующие компании реализуют аналогичныйподход к дифференциации.Наиболее привлекательными подходами к дифференциации являются те, которыеконкурентам трудно или слишком дорого скопировать.
Легко повторяемые индивидуализирующие качества не могут создать устойчивой конкурентоспособности.Действительно, богатые ресурсами конкуренты могут вовремя воспроизвести практически любую продукцию. Вот почему устойчивая дифференциация обычно связана с уникальным опытом и глубокими знаниями, характерными для самойкомпании. Если компания имеет такой опыт и такие возможности, которыми необладают конкуренты, и если они указывают ей на те структуры, в которых имеетсяпотенциал для индивидуализации продукции, то это означает, что компания имеетпрочный базис для обеспечения устойчивой дифференциации.
Как правило, дифференциация приносит более продолжительную и более прибыльную конкурентоспособность, когда она основана на следующих факторах:• Техническом превосходстве.• Качестве продукции.• Полном обслуживании потребителя.Такие индивидуализирующие свойства обычно воспринимаются покупателямикак имеющие значительную ценность. Кроме того, опыт и знания, необходимыедля индивидуализации, имеют тенденцию становиться все более недоступными дляконкурентов, стремящихся скопировать продукцию и повысить прибыльность.Риск, связанный с реализацией стратегии дифференциации.
Конечно, нет гарантии, что дифференциация обязательно принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатели не видятбольшой ценности в уникальности (т.е. стандартная продукция удовлетворяет их потребности), тостратегия низких издержек легко победит стратегию дифференциации. Кроме того, стратегия дифференциации может быть легко побеждена в томСтратегия низких затрат может победить стратегию дифференциации в том случае,когда покупателей удовлетворяет стандартная продукция иони не считают, что дополнительные свойства заслуживают того, чтобы за них платитьболее высокую цену.172случае, когда конкуренты смогут без затруднений скопировать некоторые или всеиндивидуализированные свойства продукции.
Быстрое воспроизведение означает,что компания не достигла фактической дифференциации, поскольку конкурирующая продукция будет изменяться аналогичным образом всякий раз, когда компания будет делать новый шаг, предлагая продукцию, отличающуюся от продукцииконкурентов. Таким образом, для того чтобы дифференциация была успешной,компания должна искать такие надежные источники уникальности, которые былибы наименее доступны конкурентам. Помимо упомянутых выше соображений приреализации стратегии дифференциации нужно избегать и ловушек, перечисленныхниже8:• Стремление дифференцировать на основе того, что не снизит затраты покупателя и, по его мнению, не повысит благосостояния.• Чрезмерная дифференциация, в результате которой цена станет слишкомвысокой по сравнению с ценой конкурентов либо качество продукции илиуслуг превысит уровень потребностей покупателей.• Стремление установить слишком высокую надбавку к цене (чем выше надбавка, тем труднее удержать покупателей от перехода на более дешевуюпродукцию конкурентов).• Игнорирование необходимости создания сигналов и упор исключительнона фактические свойства продукции, обеспечивающие дифференциацию.• Незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность.Эта стратегия направлена на предоставление потребителям большей стоимостиденег.
Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, состратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках. Идея состоит в создании высокой ценности, удовлетворяющей илипревосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству,услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей ихожидания относительно цены. Стратегическая цель заключается в том, чтобы статьпроизводителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами вышесреднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания ценна изделия конкурентов со сравнимыми свойствами.
Такой конкурентный подходназывается стратегией наилучшей стоимости, поскольку данный производительимеет лучшие (меньшие) издержки, чем производители такой продукции, котораянаходится в сравнимом месте шкалы «качество - услуги - свойства - эксплуатационные характеристики».Конкурентоспособность производителя, использующего стратегию наилучшейстоимости, возникает в результате почти полного соответствия значений на шкале«качество - услуги — свойства - эксплуатационные характеристики» с параметрамипродукции конкурентов и превосходства над конкурентами по издержкам. Чтобыстать производителем с наилучшей стоимостью, компания должна обеспечить8Michael E.
Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), p. 160-162.173качество с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить необходимыесвойства с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить эксплуатационные характеристики с более низкими издержками, чем у конкурентов, и т.д.Успешного производителя с наилучшей стоимостью отличает то, что он обеспечивает наилучшие свойства своей продукции или своих услуг при низких издержках.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
