Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 48
Текст из файла (страница 48)
Аналогично, компании,следующие за лидерами в разработке новой продукции, могут сэкономитьна многих затратах, на которые приходится идти пионерам при разработке«прорывных» технологий и открытии новых рынков.2. Коэффициент использования мощностей. Высокий процент постоянных затрат в общем объеме издержек ведет к суровому наказанию за недостаточноеиспользование существующих мощностей, выражающееся в застывшей себестоимости единицы продукции.
При более полном использовании мощностей косвенные издержки и накладные расходы распределяются на больший объем производства и повышают эффективность основного капитала.Чем более капиталоемким является бизнес, тем более существенное значение имеет этот фактор. Нахождение способов минимизации сезонныхколебаний коэффициента использования мощностей может стать важнымисточником экономии затрат5.3.
Стратегический выбор и рабочие решения. Руководители разных уровнеймогут повлиять на издержки компании, принимая соответствующие решения:• Увеличить или уменьшить номенклатуру предлагаемой продукции.• Расширить или урезать предлагаемые покупателям услуги.,. • Увеличить или уменьшить количество технических характеристик и показателей качества продукции.• Платить своим работникам заработную плату и премии большие илименьшие, чем платят конкуренты или другие компании в отрасли.• Увеличить или уменьшить число ступеней интеграции вперед, на которых происходит распределение продукции компании.• Делать большие или меньшие, чем у конкурентов, инвестиции в научныеисследования и разработки.• Делать больший или меньший, чем конкуренты, акцент на производительность и эффективность.• Ужесточить или ослабить требования к покупаемым материалам.Руководители компаний, желающие получить статус лидера в издержках,должны выяснить, какие структурные и управленческие факторы управляют каж5Компания может улучшить использование мощностей путем: а) обслуживания разнообразных заказчиков, пики потребностей которых распределены по всему году; б) нахождения внесезонных потребителей своей продукции; в) обслуживания оптовых покупателей, которые могут периодически работать с избыточной мощностью; г) подборапотребителей со стабильными потребностями или с такими циклическими пиками и спадами, которые находились бы в фазе, противоположной обычному циклу; д) предоставленияконкурентам возможности обслуживания таких сегментов рынка, колебания спроса накоторых максимальны; е) распределения мощностей с родственными структурами, имеющими иные графики спроса.161дой статьей расходов.
После этого они смогут использовать свои знания дляуменьшения затрат по таким структурам, в которых экономия издержек может бытьвыявлена. Задача непрерывного сокращения расходов (а в некоторых случаях иполной их ликвидации) редко бывает простой и безболезненной. Это крепость,которую руководитель должен атаковать с изобретательностью и неуклоннойжесткостью.Перестройка структуры цепи издержек. Значительные преимущества в издержкахмогут быть получены в результате изменения структуры процессов и задач, отказаот излишеств и более экономного предложения своей основной продукции. Главными путями, с помощью которых компания может обеспечить преимущества взатратах, используя перестройку цепи издержек, являются:• Упрощение конструкции изделий.• Исключение ИЗЛИШКОВ И предложение только основной продукции илиуслуг, что ведет к сокращению структур и расходов, связанных с многочисленными свойствами и вариантами.• Перестройка основных процессов бизнеса для исключения необязательныхработ и работ, создающих небольшую добавленную стоимость рабочих мест.• Переход на более простые, менее капиталоемкие и хорошо отработанныетехнологические процессы.• Нахождение путей ухода от использования дорогостоящих сырьевых материалов и комплектующих изделий.• Расширение продаж непосредственно конечному потребителю и использование таких маркетинговых подходов, которые зачастую позволяют сократить очень большие затраты и прибыли оптовых и розничных торговцев(затраты и прибыли на той части пути движения продукции к потребителю,на которой находятся оптовые и розничные продавцы, часто составляют50% цены, которую платит конечный потребитель).• Перемещение предприятий ближе к поставщикам, потребителям или к теми другим для сокращения затрат, связанных с транспортированием, хранением и обслуживанием продукции.• Достижение более высокой, чем у конкурентов, вертикальной интеграциивперед и назад.• Отказ от подхода «что-нибудь каждому» и предложение ограниченного ассортимента продукции или услуг для удовлетворения особых, но важныхпотребностей целевого рынка, что приведет к исключению структур, занятых производством многочисленных вариантов продукции, и связанных сними расходов.Успешно работающие производители, имеющие низкие затраты, обычно достигают преимущества в издержках за счет жесткой экономии затрат по всей цепииздержек.
Для этого они используют все возможные методы и не упускают ниодной потенциальной области. Обычно производители с низкими затратами обладают высокой корпоративной культурой в области затрат, которая символическиподдерживается простотой отделки зданий и помещений, минимумом роскоши длявысших руководителей, непримиримостью к бесполезным расходам, тщательной162проработкой расходов бюджета и широким участием работников в контроле затрат.И хотя производители с низкими затратами являются чемпионами по бережливости, они обычно бывают очень агрессивны при вложении денег в проекты, обещающие снижение издержек в бизнесе.Ключи к успеху. Руководители, стремящиеся использовать стратегию низких затрат,должны самым тщательным образом изучить каждый создающий затраты элементбизнеса и выяснить, что управляет этими затратами. После этого они смогутиспользовать свои знания для постоянного ежегодного уменьшения затрат покаждой структуре.
Они должны проявлять активность в совершенствовании процессов бизнеса, в исключении необязательных работ и перестройке всей структурыкомпании. Полная перестройка работы всех структур и их координации можетпозволить компании сократить затраты на 30—70%, тогда как глубокие размышления и регулирование дают не более 5-10%. Как видно из двух примеров, приведенных в иллюстративной вставке 13, компании могут иногда достигать весьмазначительных результатов путем реструктуризации, удаления большого числа создающих издержки структур, а также структур, вырабатывающих добавленнуюстоимость, величина которой вряд ли могла бы заинтересовать потребителей.К компаниям, реализующим стратегию лидерства в издержках, относятсяLincoln Electric в области электросварочного оборудования, Briggs and Stratton вобласти небольших бензиновых двигателей, BIC в области шариковых авторучек,Black and Decker в области электрифицированных инструментов, Stride Rite в области обуви, Beaird-Poulan в области цепных пил, Ford в области тяжелых грузовиков, General Electric в области основных бытовых электроприборов, Wal-Mart вобласти розничной торговли и Southwest Airlines в области коммерческих авиаперевозок.Защита лидерства в издержках.
У обладающего низкими издержками производителяимеются привлекательные методы защиты от пяти конкурентных сил.• Когда компания сталкивается с агрессивными конкурентами, то благодарянизким издержкам она находится в лучшем положении, с точки зрения цен,для защиты в условиях ценовой войны, для использования привлекательности низких цен с целью завоевания потребителей (и долей рынка) уконкурентов и получения высоких прибылей (за счет большего коэффициента прибыльности или большего объема продаж). Низкие затраты - этомощное оборонительное средство на рынках с ценовой конкуренцией.• При сдерживании крупных покупателей низкие затраты обеспечивают компании частичную защиту, создаваемую высокой прибыльностью, посколькукрупные потребители редко способны сбить цену до уровня выживаемостиследующего наиболее экономически эффективного продавца.• При ведении сложных переговоров с крупными поставщиками производитель, имеющий низкие затраты, более защищен, чем конкуренты, еслипервичным источником его преимущества в издержках является большаявнутренняя эффективность.
(Имеющий низкие издержки производитель,чье преимущество в издержках является результатом умения приобрестикомплектующие изделия у внешних поставщиков по наиболее благоприятным ценам, может оказаться уязвимым перед крупными поставщиками.)163Преимущества по издержкам компанийIowa Beef Packers и Federal ExpressКомпаниям Iowa Beef Packers и FederalExpress удалось занять прочные конкурентные позиции благодаря реструктуризации традиционных технологическихпроцессов в своих отраслях. В производстве и продаже мяса традиционный процесс включал выращивание скота намногочисленных фермах и ранчо, перевозку его живьем на централизованныескотобойные предприятия с высокой интенсивностью труда, а затем поставкутуш крупными частями розничным продавцам, которые разрезали их на мелкиечасти и упаковывали для продажи вмагазинах.Компания Iowa Beef Packers принципиально изменила всю традиционнуюструктуру.
Большие автоматизированные предприятия, использующие местную рабочую силу, построили возле источников скота, чтобы обеспечить егоэкономичное транспортирование. Напредприятиях туши разрубаются на небольшие удобные куски (иногда герметично упаковываются в пластиковыепакеты, после чего они готовы к продаже), упаковываются в коробки и отправляются розничным продавцам. Транспортные затраты компании Iowa BeefPackers внутри страны - традиционно еесамые крупные издержки — значительносократились за счет исключения потерьвеса, имевших место при транспортировании живого скота на большие расстояния.
Значительная экономия расходовпри международных перевозках быладостигнута благодаря исключению перевозки целых туш, которая приводит котносительно высокому объему отходов.Стратегия компании Iowa Beef Packersоказалась настолько эффективной, чтосделала ее крупнейшим в США продавцом мяса, опередившим бывших лидеров отрасли - компании Swift, Wilson иArmour.Компания Federal Express новаторски перестроила технологию быстрой доставкималеньких посылок.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
