Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 44
Текст из файла (страница 44)
Сумма рейтинпрочную конкурентную позицию и обладание конкурентгов компании по всем измеренным показателямным преимуществом, а низкийдает общий рейтинг конкурентоспособности. Комрейтингговорит о слабой попания, обладающая наивысшим общим рейтинзициииотсутствииконкурентгом, занимает самые прочные конкурентные позиного преимущества.ции. Чем больше разница между общим рейтингомкомпании и рейтингами ее конкурентов, тем больше ее потенциальное конкурентное преимущество.
Таким образом, общий рейтинг 61 у компании ABC (см. верхнюю часть табл. 4-4) указывает на большееконкурентное преимущество перед конкурентом 4 (с рейтингом 32), чем передконкурентом 1 (с рейтингом 58).Однако более точным является метод использования взвешенных рейтингов,поскольку маловероятно, чтобы все показатели были одинаково важными.
Наприб*144мер, в производящей потребительские товары отрасли обладание более низкимизатратами, чем у конкурентов, почти всегда является наиболее важным фактором,определяющим конкурентную силу. В отрасли со значительной индивидуализациейпродукции наиболее важной мерой конкурентоспособности может быть ее широкая известность,Анализ конкурентоспособностиколичество рекламы, всеобщее признание высокогопо взвешенным параметрамкачества и большие возможности системы расконцептуально более строг, чемпределения. При использовании взвешенных рейпо невзвешенным, из-за слабоетингов каждому показателю конкурентной силыти предположения относительприсваивается вес в соответствии с его предполано одинаковой важности всехгаемым значением для достижения конкурентногопараметров.успеха. Наибольший вес может определяться значением 0,75 (или даже выше) в ситуации, когдаодин из факторов является решающим, а низкий вес - значением 0,20, когда дваили три показателя оказываются более важными, чем остальные.
Наименее важныеиндикаторы конкурентоспособности могут иметь вес 0,05 или 0,1. Разница междувесами не имеет значения, а сумма всех весов должна быть равна 1,0.Взвешенные рейтинги конкурентоспособности рассчитываются после определения рейтинга компании по всем рассматриваемым факторам (от 1 до 10) иумножения их на установленный для каждого фактора вес (рейтинг 4, умноженныйна вес 0,20, дает взвешенный рейтинг 0,80). И снова компания, имеющая наивысший рейтинг по данному показателю, обладает потенциальным конкурентнымпреимуществом по этому фактору, а величина преимущества выражается разностьюмежду этим рейтингом и рейтингами конкурентов. Вес, присвоенный показателю,отражает его важность для получения конкурентного преимущества. Сумма взвешенных рейтингов компании по всем показателям является общим рейтингом ееконкурентоспособности.
Сравнение общих взвешенных рейтингов позволяет выяснить, кто из конкурентов имеет прочные и кто слабые позиции, а также каковавеличина конкурентного преимущества одних компаний над другими.В нижней части табл. 4-4 приведен пример оценки конкурентоспособностикомпании ABC с использованием взвешенных рейтингов. Обратите внимание, чтоневзвешенные и взвешенные рейтинги дают различное ранжирование компаний.При взвешенных оценках компания ABC опускается со второго места на третье,а конкурент 1 поднимается с третьего места на первое благодаря высоким рейтингам по двум наиболее важным факторам. Следовательно, взвешивание важностипоказателей может привести к существенно различающимся результатам оценки.Оценка конкурентоспособности дает полезную информацию о конкурентнойситуации компании. Рейтинги показывают, как выглядит компания на фоне конкурентов по каждому из факторов или показателей, и таким образом указывает нато, где она занимает сильнейшие и слабейшие позиции.
Кроме того, общий рейтингконкурентоспособности1 указывает, обладает ли компания чистым конкурентнымпреимуществом или нет перед каждым из конкурентов. Можно сказать, что компания с самым большим общим рейтингом конкурентоспособности обладает конкурентным преимуществом перед всеми своими рыночными соперниками.Знание тех позиций, где компания сильна и где она слаба, чрезвычайно важнопри формировании стратегии, направленной на укрепление долгосрочных конкурентных позиций. В качестве общего правила можно указать, что компания должнастремиться преобразовать свою конкурентную силу в устойчивое конкурентное145Иллюстрация оценки конкурентоспособности по взвешенными невзвешенным рейтингамА.
Пример оценки конкурентоспособности по невзвешенным рейтингамШкала рейтингов: 1 - очень слабая позиция; 10 - очень сильная позицияКомпа- Конкуния ABC рент 1Ключевые факторы успехаили показатели конкурентной силыКонкурент 2Конкурент 3Конкурент 4Качество и характеристики продукции851016Репутация или имидж871016Производственные возможности21045138Технологический уровень1017Дилерская сеть941051Маркетинг и реклама941051Финансовая устойчивость510731Относительное положение по издержкам510314Обслуживание потребителей571014_Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности6158712532Конкурент 2Конкурент 3Конкурент 4Б. Пример оценки конкурентоспособности по взвешенным рейтингамШкала рейтингов: 1 - очень слабая позиция; 10 - очень сильная позицияКлючевые факторы успеха,или показатели конкурентной силыВесКачество и характеристики продукции0,108/0,805/0,5010/1,001/0,106/0,60Репутация или имидж0,108/0,807/0,7010/1,001/0,106/0,60Производственные возможности0,102/0,2010/1,004/0,405/0,501/0,10Технологический уровень0,0510/0,051/0,057/0,353/0,158/0,40Дилерская сеть0,059/0,454/0,2010/0,505/0,251/0,051/0,05Компа- Конкуния ABC рент 1Маркетинг и реклама0,0590,454/0,2010/0,505/0,25Финансовая устойчивость0,105/0,5010/1,007/0,703/0,301/0,10Относительное положение по издержкам0,355/1,7510/3,503/1,051/0,354/1,40Обслуживание потребителей0,155/0,757/1,0510/1,501/0,154/0,60Сумма весов1,006,208,207,002,102,90Общий взвешенный рейтингконкурентоспособностипреимущество и предпринять стратегические действия для защиты своих конкурентных слабостей.
В то же время рейтинги конкурентоспособности указывают на техсоперников, которые могут быть уязвимы для конкурентной атаки, и на те области,где они особенно слабы. Если компания обладаетсильными конкурентными позициями в тех областях, где слабы один или несколько ее соперников,Конкурентное преимуществото представляется целесообразным рассмотретьпозволяет компании улучшитьплан наступательных действий, направленных насвою долгосрочную рыночную позицию.использование слабостей конкурентов.146Последняя аналитическая задача состоит в рассмотрении тех проблем, которыедолжно решить руководство для формирования эффективного плана стратегических действий.
До этого этапа руководство должновыполнить все описанные выше анализы, опредеЭффективное формированиелить текущую ситуацию и выявить перспективы,стратегии требует ясного поопределить те области, которые требуют особогонимания всех стоящих передстратегического внимания. Этот этап не следуеткомпанией стратегических пропроходить быстро, не прилагая особых усилий. Безблем.ясного понимания того, в чем заключается проблема, руководство не будет готово к формированиюстратегии, потому что хорошая стратегия должна включать план решения всехстратегических проблем.Для точного определения проблем, решение которых предусматривается планом стратегических действий, руководству необходимо рассмотреть следующиевопросы:• Соответствует ли текущая стратегия действующим в отрасли движущимсилам?• Насколько соответствует текущая стратегия будущим ключевым факторамуспеха отрасли?• Насколько хорошо текущая стратегия защищает от действия пяти конкурентных сил, а особенно от тех, которые, как предполагается, должны статьболее интенсивными?• В чем причины того, что текущая стратегия недостаточно защищает компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?• В каких областях и почему компания может быть уязвима перед конкурентными действиями одного или нескольких соперников?• Имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна предпринять усилия для ликвидации конкурентного отставания?• Каковы достоинства и слабые стороны текущей стратегии?• Должны ли быть предприняты дополнительные действия для улучшенияпозиции компании, с точки зрения уменьшения издержек, для использования появляющихся благоприятных возможностей и укрепления конкурентных позиций?Эти соображения должны показать, что компания должна делать: продолжатьиспользовать текущую стратегию, внеся незначительные корректировки, или радикально ее изменить.Чем больше стратегия соответствует внешней окружающей среде и внутреннему положению компании, тем меньше будет потребность внести в нее крупные147изменения.
Когда же стратегия не соответствует будущим перспективам, руководители должны отдать наивысший приоритет задаче формирования новой стратегии.В таблице 4-5 приведена схема осуществления анализа ситуации компании.Она включает основные концепции и методы, рассмотренные в этой главе, ипредлагает систематическую и сжатую форму представления результатов анализаположения компании.Анализ положения компании1.
Стратегические индикаторы деятельностиИндикаторы работыРыночная доляРост продажЧистая прибыльПрибыль на акционерный капиталПрочее1919191919_2. Внутренние сильные стороныВнутренние слабые стороныВнешние благоприятные возможностиВнешние угрозы3. Оценка конкурентоспособностиШкала рейтингов: 1 - очень слабая позиция; 10 - очень сильная позицияКлючевые факторы успеха,Вес Компа- Компа- Компа- Компа- Компаили показатели конкурентоспособностиния А ния В ния С ния D ния ЕКачество и характеристики продукцииРепутация или имиджПроизводственные возможностиТехнологический уровеньДилерская сетьМаркетинг и рекламаФинансовая устойчивостьОтносительное положение по издержкамОбслуживание потребителейПрочееОбщий рейтинг конкурентоспособности4.
Выводы относительно конкурентной позиции(Улучшающаяся, ухудшающаяся? Имеется конкурентное преимущество или нет?)5. Основные стратегические проблемы, которые компания должна решить148При проведении анализа положения, в котором находится компания, необходимо рассмотреть пять основных вопросов:1. Насколько хорошо работает существующая стратегия? Этот этап включает качественную (законченность, внутренняя непротиворечивость, убедительность и соответствиеситуации) и количественную (стратегические и финансовые результаты) оценки стратегии. Чем прочнее нынешнее положение компании, тем ниже вероятность того, чтовозникнет необходимость в радикальных стратегических изменениях. Чем хуже показатели работы компании и/или чем быстрее изменяется внешняя ситуация (что можетбыть выявлено в результате отраслевого или конкурентного анализа), тем большиесомнения вызывает правильность текущей стратегии.2.Каковы сильные стороны и слабости компании, какие открываются перед ней благоприятные возможности и опасности? SWOT-жэяиз позволяет исследовать положение, вкотором находится компания, и является важнейшим этапом построения такой стратегии, которая точно соответствовала бы этому положению.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
