Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 43
Текст из файла (страница 43)
Перенести высокозатратные виды деятельности в такие географическиерегионы, где они будут более дешевыми.5. Выяснить, имеются ли такие изготавливаемые компанией детали или предоставляет ли она такие услуги, которые было бы дешевле купить илиполучить на стороне.6. Осуществить капиталовложения в экономичные технологические усовершенствования (автоматизацию, использование роботов, гибкие производственные системы, компьютеризированные системы управления).7.
При осуществлении новых инвестиций в производство и оборудованиеполностью обновить наиболее затратные звенья цепи издержек.8. Упростить конструкцию изделий, чтобы они могли изготавливаться с меньшими затратами.9. Постараться компенсировать невыгодное положение относительно внутренних издержек экономией в звеньях цепи издержек, расположенных до ипосле поля деятельности компании.То, насколько лучше компания управляет своимицепями издержек, чем конкуренты, является главным фактором, определяющим ее компетентностьи обеспечивающим конкурентное преимущество.За редкими исключениями продукция и услугикомпании не являются базой для устойчивогоконкурентного преимущества, поскольку для обладающего ресурсами конкурента не составляетбольшого труда скопировать продукцию, усовершенствовать ее или найти эффективный заменитель16.
Конкурентоспособностькомпании обычно базируется на ее знаниях, квалификации и возможностях, со-Анализ цепи издержек - этомощный управленческий инструмент выявления тех видовработ в цепи издержек, которые обладают потенциаломдля создания конкурентногопреимущес ва.1516Porter, Competitive Advantage, chap.
3.James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: The Free Press, 1993), p. 54.141здающих преимущество перед конкурентами, а более конкретно - ее способностилучше, чем конкуренты, выполнять работы, расположенные по цепи издержек.Компетентность определяется опытом компании, ее знаниями и концентрированными усилиями по выполнению работ, относящихся к одному или нескольким связанным звеньям цепи издержек. Merck и Glaxo, две наиболее успешноконкурирующие мировые фармацевтические компании, создали свои стратегические позиции на основе исключительно высокого уровня выполнения работ внекоторых видах деятельности: интенсивные научные исследования для обеспечения первенства в создании новых лекарств, грамотная патентная работа, высокаяквалификация в области быстрых и тщательных клинических испытаний и получения разрешения на использование у административных органов, а также созданиеобладающей огромными возможностями сети распределения и продаж17.
Для постановки правильного диагноза истинным конкурентным возможностям компании руководители должны выполнить четыре условия:1. Построить цепь издержек компании.2. Изучить связь между выполняемыми компанией работами, а также с цепямииздержек поставщиков и потребителей.3. Определить виды работ и степень квалификации, обеспечивающие удовлетворение потребителей и достижение рыночного успеха.4. Провести необходимые внутренние и внешние сравнения затрат, чтобыопределить, насколько хорошо работает компания (какие виды деятельности обладают компетентностью, какие из них выполняются лучше, чем удругих производителей) и как выглядит ее структура затрат по сравнениюс конкурентами.Анализ цепей издержек, выполняемый в рамках процесса формирования стратегии, является тем управленческим рычагом повышения конкурентоспособностикомпании, который помогает сконцентрировать ресурсы и высококвалифицированные кадры на тех видах работ, в которых компания может обрести опыт поудовлетворению запросов своих целевых потребителей.Использование концепции цепей издержек и других методов стратегическогоанализа затрат для определения конкурентоспособности компании, с точки зрениязатрат, является необходимым, но не достаточным условием.
Должны также бытьсделаны более полные оценки конкурентной позиции и ее прочности. Для этогонеобходимо выделить все элементы, нуждающиеся в таких оценках: 1) насколькоуверенно компания удерживает свою нынешнюю конкурентную позицию; 2) укрепления или ослабления конкурентной позиции компании следует ожвдать, еслипродолжать использование текущей стратегии (с незначительной тонкой' подстройкой); 3) как выглядит компания в сравнении со своими основными конкурентами по176-71Quinn, Intelligent Enterprise, p.
34.142важнейшим параметрам конкурентной силы иосновным факторам успеха в отрасли; 4) обладаетли компания конкурентным преимуществом илиее текущее положение конкурентно невыгодно;5) какова способность компании к защите своейпозиции, исходя из действующих в отрасли движу^ К О Н К ур е нтных давлений и ожидаемыхщ и хшдействий конкурентов.В табл. 4-3 перечислены некоторые индикаторы, указывающие на улучшение или ухудшение конкурентной позиции компании. Однако от руководителейтребуется больше, чем просто установить области. усиления или ослабленияконкурентных позиций. Они должны суметь оценить, имеется ли у компаниичистое конкурентное преимущество перед своими основными конкурентами, идолжны понимать, чего следует ожидать - улучшения или ухудшения рыночнойпозиции компании и ее работы - при сохранении использования текущейстратегии.Руководители должны начать решение задачи по оценке конкурентной силыкомпании с ее сравнения с конкурентами не только по затратам, но и по такимважным, с точки зрения конкуренции, параметрам, как качество продукции, обслуживание и удовлетворение запросов потребителей, финансовая прочность,технологический уровень и время, за которое идея воплощается в присутствующуюна рынке продукцию.
Причем недостаточно выполнить только сравнение затратпо цепи издержек, следует также сравнить компанию с конкурентами по всемважным, с точки зрения стратегии и конкуренции, аспектам бизнеса.Важнейшим этапом анализаситуации компании являетсясистематическая оценка прочности ее конкурентной позиции по сравнению с позициейближайших конкурентов.Чтобы наиболее рационально определить, насколько прочно компания удерживаетсвою конкурентную позицию, нужно количественно оценить, какими преимуществами она обладает перед основными конкурентами по каждому из ключевыхфакторов успеха и по каждому из важнейших индикаторов конкурентоспособности.Значительную часть информации для оценки конкурентной позиции можно получить из предыдущих анализов.
Анализ отрасли и конкуренции позволяет выявитьключевые факторы успеха и конкурентные показатели, по которым победителейотличают от побежденных. Анализ конкурента и данные сравнения создают основудля оценки сильных сторон и возможностей основных конкурентов.На первом этапе необходимо составить список ключевых факторов успехаотрасли и важнейших показателей конкурентной силы или слабости (обычнобывает достаточно 6-10 показателей). На втором этапе можно провести ранжирование конкурентов по каждому из факторов. Наилучшим является метод с присвоением компаниям рейтингов в интервале от 1 до 10, однако если информациимало и присвоение цифровых рейтингов будет демонстрировать ложную точность,то вполне приемлемым будет присвоение знаков «плюс» - сильным, «минус» слабым и «знак равенства» — средним компаниям. На третьем этапе для полученияобщего показателя конкурентоспособности определяются суммы индивидуальныхрейтингов каждого конкурента.
На четвертом делается вывод относительно чистогоконкурентного преимущества компании и определяются области, в которых позиции компании самые прочные и самые слабые.143Признаки прочной и слабой конкурентной позиции компанииПризнаки конкурентной силы• Компетентность• Значительная доля рынка (или крупнейшаядоля рынка)• Наличие лидирующей или отличительнойстратегии• Наличие растущей потребительской базыи приверженности потребителей• Рыночная известность, превышающаясреднюю по отрасли• Присутствие в благоприятной стратегическойгруппе• Концентрация в быстрорастущих рыночныхсегментах• Сильноиндивидуализированная продукция• Преимущество в затратах• Прибыль выше средней по отрасли• Технологические и инновационные возможностивыше средних по отрасли• Руководство, обладающее творческим подходоми предпринимательским духом• Готовность использовать благоприятныевозможностиПризнаки конкурентной слабости• Невыгодное конкурентное положение• Отставание от конкурентов• Рост прибылей ниже среднего по отрасли• Недостаточность финансовых ресурсов• Ухудшение репутации у потребителей• Отставание в совершенствовании продукции• Присутствие в слабой стратегической группе• Слабые позиции в областях с максимальнымрыночным потенциалом• Производство с высокими затратами• Слишком мала, чтобы быть важным факторомна рынке• Слабая позиция перед надвигающимися угрозами• Низкое качество продукции• Недостаток квалификации и способностейв ключевых областяхВ табл.
4-4 показаны два примера оценки конкурентоспособности. В первомпримере используются невзвешенные рейтинги, при этом предполагается, что всефакторы успеха и показатели конкурентной силы имеют равное значение. Компания с наивысшим рейтингом по данному показателю обладает потенциальным конкурентнымпреимуществом по этому фактору, а величинуВысокий рейтинг конкуренпреимущества отражает разность между этим рейтоспособности указывает натингом и рейтингами конкурентов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
