Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 40
Текст из файла (страница 40)
4-1. Цепь издержек обычной компанииИсточник: На основе материала, приведенного в кн.: Michael E. Porter, Competitive Advantage(New York: Free Press, 1985), pp. 37-43.130в 1984 г. за счет переноса основной доли затрат с начальных этапов цепииздержек (разработка) на более поздние этапы (производство) и радикальногосокращения числа деталей)3.Однако для стратегического анализа затрат и оценки конкурентоспособностикомпании, с точки зрения затрат, требуется больше, чем просто сравнение издержекпо видам деятельности конкурирующих компаний.
Компании-соперники частоотличаются друг от друга по степени вертикальной интеграции. Сравнение цепейиздержек частично интегрированной компании с полностью интегрированнойкомпанией требует корректировок на различный объем выполняемых работ. Крометого, неконкурентоспособные цены могут быть обусловлены работами, выполняемыми поставщиками, или затратами интегрированных вперед каналов распределения продукции среди конечных потребителей. Поставщики или системы распределения готовой продукции могут иметь очень дорогие структуры или высокиеприбыли, что ставит под угрозу конкурентоспособность компании даже тогда, когдаиздержки по выполняемым внутри компании работам вполне конкурентоспособны.Например, при определении конкурентоспособности компании Michelin в сравнении с компаниями Goodyear и Bridgestone при предложении шин владельцам автомобилей необходимо выяснить, выше или ниже производственные затраты Michelinна изготовление шин, чем производственные затраты Goodyear и Bridgestone.
Еслипокупатель должен платить 400 долл. за комплект шин Michelin и только 350 долл.за аналогичный комплект шин компании Goodyear или Bridgestone, то проигрыш в50 долл. компании Michelin на рынке шин может быть следствием не только болеевысоких производственных затрат (возможно, отражающих стратегические усилиякомпании Michelin, направленные на создание более качественных шин с болеевысокими эксплуатационными характеристиками), но также и результатом: 1) разнойоплаты поставщикам за сырье и комплектующие изделия; 2) разницы в эффективности работы, затратах и наценках оптовой и розничной систем распределенияпродукции компании Michelin и компаний Goodyear и Bridgestone. Таким образом,оценка конкурентоспособности цен и затрат компании, с точки зрения конечногопотребителя, требует рассмотрения как внутренней деятельности компании, так иработы и затрат соответствующих поставщиков иканалов сбыта.И3 ПрИМера° б а*™мобильных шиКонкурентоспособность комн а х ц е п ь изежекпанин с точки зрения затрат'Д Ркомпании включена в большуюзависит не только от издерсистему, состоящую из цепей издержек расположенн ы х сзаижек, связанных с работой саД поставщиков и расположенных впередимой компании (ее собствен- .потребителей и систем распределения готовой проной цепи издержек), но и от :дукции4.
Точная оценка конкурентоспособностипоследовательностей затраткомпании на потребительском рынке требует, чтобыпоставщиков и каналов расруководители компании рассматривали всю систепределения.м у предоставления потребительской ценности, а нетолько собственную цель издержек компании, т.е.по крайней мере цепочки издержек поставщиков и расположенных впереди каналовраспределения (если таковые имеются), как показано на рис.
4-2. Цепи издержек3М. Hegert and D. Morris, «Accounting Data for Value Chain Analysis», Strategic ManagementJournal 10 (1989), p. 183.4Porter, Competitive Advantage, p . 34.Глава 4 • Анализ положения компанииРасположенные сзадицепи издержекЦепь издержеккомпании131Расположенныевпереди цепи издержек**-£=Работы,затратыи прибылипоставщиковВыполняемыекомпаниейработы,ее затратыи прибылиРаботы,затратыи прибыли тех,кто доводитпродукциюкомпаниидо конечногопотребителяЦепи издержекпокупателейили конечныхпотребителейРис. 4-2.
Система цепей издержекИсточник: Из работы Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985),р. 35.поставщиков необходимо учитывать, потому что поставщики выполняют работу инесут затраты, создавая и поставляя исходную продукцию, используемую в собственной цепи издержек компании, причем затраты на эту исходную продукцию и еекачество влияют на затраты компании и ее возможности индивидуализации. Все, чтокомпания может сделать для снижения затрат поставщиков или повышения эффективности их работы, улучшит ее собственную конкурентоспособность. Каналы распределения необходимо рассматривать, потому что: 1) затраты и прибыли расположенных впереди компаний являются частью цены, которую должен заплатитьконечный потребитель; 2) работа каналов распределения также оказывает влияниена удовлетворение потребителя.
Более того, часто компания может повысить своюконкурентоспособность, выполняя работу, которая оказывает значительное положительное влияние на цепи издержек потребителей. Например, некоторые производители алюминиевых банок построили свои предприятия рядом с пивовареннымизаводами и поставляют банки по конвейеру непосредственно на линии по розливупива. В результате была достигнута значительная экономия в производственномпланировании, расходах на погрузочно-разгрузочные работы и управлении запасамикак у производителя банок, так и у производителя пива5.Хотя цепи издержек, показанные на рис. 4-1 и 4-2, являются типичными,природа этих последовательностей и относительное значение видов деятельностивнутри них изменяются от отрасли к отрасли и зависят от положения компаниив системе цепей издержек. Последовательность издержек в целлюлозно-бумажнойпромышленности (выращивание леса, лесозаготовка, приготовление целлюлозы,изготовление бумаги, печать и издание) отличается от цепи издержек в промышHegert and Morris, «Accounting Data for Value Chain Analysis», p.
180.132ленности, выпускающей бытовые электроприборы (изготовление деталей и комплектующих изделий, сборка, оптовое распространение, розничная продажа).Последовательность издержек в производстве безалкогольных напитков (обработкаосновных ингредиентов, приготовление сиропа, розлив по бутылкам и банкам,оптовое распространение, розничная продажа) отличается от цепи издержек промышленности, выпускающей программное обеспечение для компьютеров (программирование, запись на диски, маркетинг, распространение). Производительводопроводной арматуры для ванных и кухонь зависит от активности оптовыхдистрибьюторов и розничных продавцов строительных материалов, представляющих его продукцию строительным компаниям и домашним умельцам, а производитель малогабаритных бензиновых двигателей работает непосредственно с изготовителями садовых и огородных машин.
Для оптового продавца самые важныеработы и самые большие расходы связаны с закупкой, получением, хранением иотправкой товара. В гостиничном хозяйстве самые важные работы и самые большиерасходы связаны с приемом и отправкой посетителей, обслуживанием здания,питанием и предоставлением услуг посетителям, проведением конгрессов и конференций, а также с бухгалтерским учетом.
В аудиторской фирме самые важныеработы и самые большие расходы связаны с обслуживанием клиентов и кадровымивопросами (комплектованием и подготовкой высококвалифицированного штата).Работы, связанные с доставкой готовой продукции потребителю, являются решающими для компании Domino's Pizza* и не имеют существенного значения длякомпании Blockbuster*. Сбыт и маркетинг — важнейшие сферы деятельностикомпании Coca-Cola - занимают очень мало места в деятельности компаний электро- и газоснабжения. Поэтому цепи издержек, показанные на рис.
4-1 и 4-2,следует рассматривать как иллюстративные примеры, которые необходимо корректировать, чтобы они соответствовали условиям каждой конкретной компаний.Подготовка данных для стратегического анализа затрат. Анализ цепи издержек можетпотребовать огромного объема данных. При выполнении этой работы аналитикдолжен разделить данные учета затрат компании на издержки по каждому конкретному виду деятельности6. Приемлемая степень дробления определяется экономическими характеристиками видов деятельности и тем, насколько важно сравниватьпо всей компании затраты, связанные с узко определяемыми видами деятельности,с затратами по широко определяемым видам деятельности. Хорошим приемомздесь будет определение отдельных оценок затрат для обладающих различнымиэкономическими характеристиками видов деятельности и для тех видов деятельности, которые составляют значительную или растущую долю в общем объеме7затрат .При традиционном бухгалтерском подходе затраты определяются по такимразным широким категориям, как заработная плата, жалованье, вознаграждения,оплата поставщикам, деловые поездки, амортизация, научные исследования ипер.* Компания владеет популярной торговой сетью по доставке пиццы на дом.
— Прим.** Компания владеет сетью пунктов видеопроката. - Прим. пер.Подробное рассмотрение бухгалтерских проблем при расчете затрат по каждому звенуцепи издержек см.: Shank and Govindarajan, Strategic Cost Management, pp. 62-72 and chap. 5;Hegert and Morris, «Accounting Data for Value Chain Analysis», pp. 175-188.7Porter, Competitive Advantage, p.
45.6133разработки, а также другие постоянные выплаты. Определение затрат на основевидов деятельности требует начисления издержек, связанных с этими широкимикатегориями, на конкретные задачи и выполненные работы, как это показано втабл. 4-28. При этом также необходимо определить оценки затрат по конкурирующим звеньям цепочек издержек поставщиков и расположенных впереди потребителей. Для выяснения положения компании по отношению к ее конкурентамдолжны быть оценены затраты конкурентов на те же виды деятельности, чтоявляется высшим классом конкурентной разведки. И несмотря на рутинностьопределения оценок затрат для каждой работы и неточность некоторых из этихоценок, результаты сравнения затрат на выполнение конкретных внутренних задачи функций у компании и ее конкурентов, а также определение конкурентоспособ.
ности компании по сравнению с ее главными соперниками делают учет затрат повидам деятельности ценным инструментом стратегического управления. Невзираяна существование определенных проблем, связанных с этим расчетом, руководители каждой компании должны попытаться просчитать цепь издержек своегобизнеса9. В иллюстративной вставке 9 показано упрощенное сравнение цепейзатрат двух известных производителей пива: Anheuser-Busch (лидер этой отрасли вСША) и Adolph Coors (третий пивовар в США).Применение анализа цепи издержек наиболее актуально для определенияположения данной компании по сравнению с ее конкурентами с точки зренияиздержек.
Для этого необходимо знать оценки затрат каждого из конкурентов напредоставление своей продукции или услуг точно определенной группе потребителей или сегменту рынка. Величина преимущества (или отставания) в затратахможет изменяться от одной позиции в номенклатуре к другой, от одной группыпотребителей к другой (если используются различные каналы распределения) и отодного территориального рынка к другому (если изменяются факторы стоимостипо географическим регионам).В настоящее время многие компании проводят сравнения своих затрат на осуществление основных видов деятельности с аналогичными затратами конкурентов(а также с затратами компаний из других отраслей,не являющихся конкурентами, но эффективноосуществляющих в основном те же виды деятель\ Сравнение затрат компанииности или использующих те же процессы).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
