Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 39
Текст из файла (страница 39)
Это может произойти в результате появления новыхдешевых технологий, производства конкурентами новой или лучшей продукции,вторжения в рыночную цитадель компании иностранных конкурентов с низкимииздержками, разработки новых законов, возлагающих на компанию большее бремя,чем на ее конкурентов, уязвимости компании при росте ставки процента, потенциальной опасности принудительного поглощения, неблагоприятных демографических изменений и изменений курсов иностранных валют, политических переворотов в тех странах, где компания имеет свои предприятия, и т.д. В табл.
4-1приведен список факторов, которые следует учитывать при определении внешнихвозможностей компании и стоящих перед ней угроз.Возможности и угрозы не только обусловливают привлекательность положениякомпании, но и указывают на необходимость стратегических действий. Чтобы адекватно соответствовать положению компании, стратегия должна: 1) быть направлена на использование рыночных возможностей, хорошо совпадающих с возможностями компании; 2) обеспечивать..........защиту от внешних угроз. Поэтому .WOT-анализ .
успешная стратегия направлеэто не просто упражнение по составлению четырехна на реализацию наилучшихсписков. Важная часть SWOT-тализа включаетвозможностей роста компаоценку сильных и слабых сторон компании, ее вознии и защиту от угроз ее конможностей и стоящих перед ней угроз, а такжекурентной позиции и будущейвыработку заключения относительно привлекательдеятельности.ности той ситуации, в которой находится компания, и необходимости стратегических действий. После того как списки SWOTанализа составлены, целесообразно ответить на следующие важные стратегическиевопросы:• Имеются ли у компании какие-либо внутренние сильные стороны или компетентность, вокруг которых можно было бы построить привлекательнуюстратегию?• Делают ли слабости компании ее конкурентно уязвимой и/или лишают ееспособности использовать определенные рыночные возможности? Какиеслабые стороны должна исправить стратегия?• Для использования каких рыночных возможностей компания обладает достаточными квалификацией и ресурсами, а также имеет реальные шансына успех? Какая возможность является «наилучшей» с точки зрения компании? (Помните: «Возможность без средств ее реализации - это иллюзия!»)• Какие внешние угрозы должны больше всего беспокоить руководство икакие стратегические действия следует рассмотреть с целью создания надежной обороны?До тех пор пока руководство не будет четко представлять себе сильные и слабыестороны компании, ее возможности и стоящие перед ней угрозы, оно не будетготово к разработке стратегии, точно соответствующей положению компании.126Поэтому 5ЖОГ-анализ является важнейшей частью стратегического представленияположения, в котором находится компания.Руководители компаний часто испытывают потрясение, когда конкуренты опускаютцены до «невероятно низкого» уровня или когда новый конкурент энергично выходитна рынок с очень низкими ценами.
Однако конкурент, скорее всего, не продает подемпинговым ценам, не «покупает» свою рыночнуюдолю и не предпринимает отчаянных шагов дляувеличения продаж, а просто имеет значительно? Р ТГкГ; н Г=урспособными по сравнению сзатратами основных конкурентов, представляет собойобязательную и важнейшуючасть анализа ситуации ком-более низкие издержки. Одним из наиболее явныхпризнаков прочности или слабости рыночной позиции компании может быть ответ на вопрос: «Являются ли наши цены и затраты более конкурентоспособными, чем цены и затраты наших основН ых соперников по отрасли?» Сравнение цен ипании>затрат особенно важно в отраслях, производящихпотребительские товары, в которых ценность, предлагаемая покупателю, одинакова у всех продавцов, а ценовая конкуренция — главнаядвижущая сила, и компании с более низкими затратами обладают преимуществом.Но даже в тех отраслях, где имеет место индивидуализация продукции и конкуренцияконцентрируется как вокруг цен, так и вокруг различных свойств соперничающихмарок, конкурирующие компании должны удерживать свои затраты на необходимомуровне и быть уверены в том, что любые дополнительные расходы и скидки с ценызначительно увеличат продажи.Конкуренты, предлагающие потребителям одинаковую продукцию, как правило, имеют различные издержки.
Неравенство издержек колеблется в интервале отнесущественного до значительного и может возникать в результате воздействияследующих факторов:• Различия в ценах на сырьевые материалы, комплектующие изделия, энергию и другие материалы и услуги, приобретаемые у поставщиков.• Различия в основных технологиях и сроках службы предприятий и оборудования. (Поскольку конкуренты обычно инвестируют средства в предприятия и основные единицы оборудования в разное время, их производственные мощности имеют различную технологическую эффективность итребуют различных постоянных затрат.
Более старые производственныемощности обычно менее эффективны, но если на их сооружение былиистрачены меньшие деньги или они были приобретены по низкой цене, тоэти мощности могут оставаться конкурентоспособными по затратам в сравнении с новыми производствами.)127• Различия во внутренних эксплуатационных затратах в результате воздействияэффекта масштаба из-за разных размеров производств, эффектов кривойосвоения, из-за различий ставок заработной платы, уровней производительности, методов работы, организационных структур и уровней квалификацииперсонала, налоговых ставок и т.д.• Различия во влиянии на конкурентов темпов инфляции и изменений курсовиностранных валют (что сказывается в тех отраслях, где конкуренты имеютпредприятия, расположенные в разных странах).• Различия в маркетинговых затратах, расходах, связанных с продажами, стимулированием спроса и рекламой.• Различия в затратах на доставку сырьевых материалов и поставку готовойпродукции.• Различия в затратах на каналы распределения (затраты и надбавки дистрибьюторов, оптовиков и розничных продавцов, связанные с передвижениемтовара из точки его производства к конечному потребителю).Чтобы компания успешно конкурировала, еезатраты должны соответствовать затратам основных конкурентов.
Хотя определенные различия взатратах могут быть оправданы до тех пор, покаЧем больше затраты компаниипродукция или услуги близких конкурентов достапревосходят затраты ее основточно индивидуализированы, рыночные позицииных рыночных соперников,компаний с высокими затратами становятся всетем более уязвимой становитболее уязвимыми по мере увеличения отрыва отся ее конкурентная позиция.затрат основных конкурентов.Учитывая многочисленность факторов, влияющихна различия в затратах, компания должна всегдазнать, как ее затраты соотносятся с затратамиосновных конкурентов.
Для этого необходим стратегический анализ затрат, фиксирующий положениекомпании с точки зрения затрат по отношению кее ближайшим конкурентам.Стратегический анализ затратвключает сравнение положения компании, с точки зрениязатрат, с аналогичными положениями ее ближайших конкурентов, осуществляемое последовательно (позиция запозицией), начиная с закупкисырьевых материалов и кончая ценой, заплаченной конечным потребителем.Концепция цепи издержек.
Первоначальным аналитическим инструментом стратегического анализазатрат является концепция цепи издержек, определяющая работы, функции и процессы, которыедолжны быть осуществлены при разработке, изготовлении, маркетинге, поставке и поддержке про2дукции или услуг . Цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырьевыхматериалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом2Цепи издержек и стратегический анализ затрат более подробно описаны в работах:Michael Е. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), chap.
2 and 3.; RobinCooper and Robert S. Kaplan, «Measure Costs Right: Make the Right Decisions», Harvard BusinessReview 66, no. 5 (September-October, 1988), pp. 96-103; John K. Shank and Vijay Govindarajan,Strategic Cost Management (New York: Free Press, 1993), chap. 2-6, 10.128распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю готовой продукции или услуги.Цепь издержек компании демонстрирует последовательную совокупность работи функций, выполняемых внутри нее (рис. 4-1). Эта цепь включает прибыль,потому что надбавка к затратам на обеспечение функционирования создающихстоимость подразделений компании обычно является частью цены (или общейсебестоимости), оплачиваемой покупателем. Создание стоимости, превосходящейзатраты на ее получение, является фундаментальной целью бизнеса.Разделение деятельности компании на стратегические этапы и процессы позволяет лучше понять структуру затрат компании и определить, каковы главныеэлементы затрат.
Каждая работа в цепи издержек создает затраты и связываетактивы. Начисление эксплуатационных затраткомпании и ее активов на каждый отдельный виддеятельности позволяет оценить затраты, связанР а б о т О Й - 3 а т Р а ™ к о м п ™ П Р И 0СУ^ствлении каждого вида работ могут быть увеличены или уменьшены под действием факторов двухвидов: структурных (эффекты масштаба и кривойосвоения, технологические требования, капиталоемкость и сложность ассортимента продукции) иуправленческих (стимулирование работников к постоянному совершенствованию труда, созданиеорганизационных возможностей и такого отноше_н и яРаботников, которые способствовали бы высокому качеству и самой работы, и продукции,сокращению времени между началом разработкиновой продукции и предложением ее на рынке,максимальному использованию производственных;мощностей, квалифицированной разработке и рациональному применению внутренних технологических процессов, эффективной работе с поставщиками и потребителями с цельюснижения затрат на осуществление этих видов деятельности).
Если хорошо знатьструктуру затрат компании, то можно прийти к пониманию следующего:• Необходимо стремиться к получению конкурентного преимущества на основе: 1) низких затрат (при этом должны быть хорошо видны управленческиеусилия по снижению затрат вдоль цепи издержек); 2) индивидуализации (приэтом руководство должно уделять больше внимания тем подразделениям,которые ответственны за создание индивидуализирующих свойств).• Как затраты в каждом виде деятельности поцепи издержек и затраты в одном виде деятельнос т иЦепи издержек являются такповлияют на затраты в других видах деятельже инструментом, способствуности.ющим пониманию структуры• Создают ли связи по цепи издержек компаниизатрат компании и того, какблагоприятные возможности для снижения затратзатраты увеличиваются и(например, японские производители кассетных виЦепь, или последовательность,издержек компании устанавливает главные виды деятельноети, создающие ценность дляпотребителя, и связанные сними вспомогательные видыдеятельности.
Цепи издержекэто инструменты стратегического мышления в отношениивзаимосвязей видов деятельноста, осуществляемых внутри ивне компании. Они позволяютопределить, какие из них являются стратегически решающими и как может быть развитаосновная компетентность.н ы е С ЭТ0Йпродукцию с 1300 долл. в 1977 г. до менее 300 долл.Глава 4 • Анализ положения компанииЗакупкаисходныхматериалови их хранениеОсновные видыдеятельностии затратыВспомогательныевидыУ'.[Основная/деятельностьj|Хранение и[транспортировка готовой^продукцииСбыт имаркетинг129|| ПрибыльОбслуживаниеЛНаучные исследования и разработка продукции, развитие технологий и системУправление трудовыми ресурсамидеятельностии связанныес ними затратыОбщее управлениеОсновные виды деятельностиЗакупка исходных материалов и их хранениеРаботы, затраты и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырьевых материалов,комплектующих изделий, товаров и расходных материалов у продавцов;получение входящих материалов от поставщиков, их распределение, контроль и управление запасами.Основная деятельностьРаботы, затраты и активы, связанные с преобразованием исходных материаловв готовую продукцию (изготовление, сборка, упаковка, техническое обслуживание оборудования,управление производством, контроль качества, охрана окружающей среды).Хранение и транспортировка готовой продукцииРаботы, затраты и активы, связанные с физической доставкой продукции к потребителям(хранение готовой продукции, обработка и комплектование заказов,погрузочно-разгрузочные работы, транспортировка).Сбыт и маркетингРаботы, затраты и активы, связанные с работой сбытовых служб, рекламой и стимулированием спроса,рыночными исследованиями и планированием, а также поддержкой дилеров и дистрибьюторов.ОбслуживаниеРаботы, затраты и активы, связанные с такими видами помощи покупателям, как монтаж,поставка запасных частей, техническое обслуживание и ремонт, техническая помощь,ответы на запросы и претензии покупателей.Вспомогательные виды деятельностиНаучные исследования и разработка продукции, развитие технологий и системРаботы, затраты и активы, связанные с научными исследованиями, разработкой новой продукциии технологических процессов, совершенствованием процессов, разработкой оборудования,разработкой и совершенствованием программного обеспечения для компьютеров,телекоммуникационных систем, компьютерного проектирования, новых баз данныхи компьютеризированных систем поддержки.Управление трудовыми ресурсами....-Работы, затраты и активы, связанные с комплектованием, наймом, подготовкойи вознаграждением всех видов рабочей силы, трудовыми отношениями и повышением квалификации.Общее управлениеРаботы, затраты и активы, связанные с общим управлением, бухгалтерским учетом и финансами,""'юридическими и административными вопросами, безопасностью и охраной труда,системами управленческой информации и другими функциями, относящимися к накладным расходам.Рис.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
