Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 38
Текст из файла (страница 38)
В табл. 4-1 приведены факторы, которыеруководитель должен учитывать, определяя внутренние сильные и слабые стороныкомпании.После того как руководители определят сильные стороны и слабости компании, им необходимо дать две важные оценки с точки зрения перспектив построениястратегии. Некоторые сильные стороны имеют большее значение, чем другие,122SWOT-аяаляз. Какие факторы следует учитыватьпри оценке сильных и слабых сторон компании,ее возможностей и угрозПотенциальные внутренние сильные стороны• Основная компетентность в ключевых областях• Адекватные финансовые ресурсы• Высокая репутация у потребителей• Признанный лидер рынка• Хорошо продуманные стратегиив функциональных областях• Возможности использования эффекта масштаба• Защищенность (хотя бы в некоторой степени)от конкурентного давления• Собственная технология (защищенная правомсобственности)• Преимущество в издержках• Лучшая реклама• Умелое совершенствование продукции• Хорошее управление• Лидирующая позиция на кривой опыта• Большие производственные возможности• Большой технологический опыт• ПрочееПотенциальные внутренние слабые стороны• Отсутствие четкого стратегического направления• Устаревшие основные фонды• Недостаточная прибыльность из-за...• Отсутствие грамотного и дальновидногоруководства• Отсутствие определенного опытаи компетентности• Слабая реализация стратегии• Множество внутренних оперативных проблем• Отставание научных исследований и разработок• Слишком узкий ассортимент• Низкая рыночная репутация• Слабая сеть распределения• Недостаточный опыт в области маркетинга• Невозможность финансирования необходимыхизменений в стратегии• Более высокие общие удельные издержки,чем у конкурентов• ПрочееПотенциальные внешние возможностиПотенциальные внешние угрозы• Способность обслужить дополнительные группы • Появление нового конкурента с низкимипотребителей или проникнуть на новые рынкииздержкамиили их сегменты• Рост продаж изделий-заменителей• Возможность расширить ассортимент продукции • Замедление роста рынкадля удовлетворения запросов потребителей• Неблагоприятное изменение курсов иностранныхв более широком диапазоневалют и политики иностранных правительств• Способность переносить опыт и технологическоев области внешней торговлиноу-хау на новую продукцию или бизнесыДорогостоящее ужесточение технических• Интеграция вперед и назадтребований• Преодоление торговых барьеров на привлекаУязвимость перед спадом или депрессиейтельных иностранных рынкахРост рыночной власти потребителей или г• Хорошие отношения с фирмами-конкурентамипоставщиков• Способность к быстрому расширению производИзменение потребностей или вкусов ,ства при росте спроса на рынкахпотребителей• Создание новых технологийНеблагоприятные демографические измененияПрочеепоскольку в большей степени влияют на показатели работы, конкурентоспособность и формирование эффективной стратегии.
Аналогично, одни, внутренниеслабости могут быть губительными, тогда как другие - несущественными или легкоисправимыми. Оценка сильных и слабых сторон компании сродни построению123стратегического балансового отчета, в которомсильные стороны — это конкурентные активы, аслабые - конкурентные обязательства. СтратегичеВнутренние сильные стороныекая задача состоит в определении того, в достакомпании обычно представляточной ли степени сильные стороны (активы)ют собой конкурентные актикомпании превосходят ее слабые стороны (обязавы, тоща как внутренние слательства) (разумеется, баланс 50/50 не являетсябые стороны - конкурентныежелательным условием), как преобразовать сильобязательства,ные стороны в эффективную стратегию и требуются ли какие-либо управленческие действия для сдвига стратегического балансакомпании ближе к сильным сторонам (активам) и дальше от слабых (обязательств).С точки зрения перспектив построения стратегии, сильные стороны компанииимеют большое значение, поскольку позволяют сформировать краеугольный камень стратегии и обеспечить основу для создания конкурентоспособности.
Еслиу компании нет хороших возможностей и конкурентных активов, вокруг которых могла бы бытьпостроена привлекательная стратегия, руководители должны предпринять решительные действиядля создания сильных организационных сторон иу с п е ш ная стратегия стремитсяповышения компетентности, на основе которыхиспользовать сильные стороныможно построить эффективную стратегию.
В то жекомпании: ее опыт, компетентвремя руководители должны устранить конкурентность и наиболее эффективные слабости, делающие компанию уязвимой,ные конкурентные возможносухудшающие ее стратегические характеристикити.или лишающие ее способности использовать благоприятные возможности. Принцип построения стратегии очень прост: стратегиякомпании должна соответствовать ее сильным и слабым сторонам, а также конкурентным возможностям. Безрассудно использовать стратегический план, которыйне может быть надлежащим образом выполнен при опыте и ресурсах, имеющихсяу компании, или который может быть подорван слабостями компании.
Как правило, руководители должны строить стратегию на основе того, что компания делаетлучше всего, и избегать стратегий, создающих высокий спрос в областях, гдепозиции компании слабы или где она не располагает необходимыми возможностями.Компетентность. «Фирменным секретом» эффективного стратегического управления является консолидация технологического, производственного, маркетинговогоноу-хау компании с компетентностью, усиливающей ее конкурентоспособность.Компетентность - это то, что компания делает гораздо лучше, чем ее конкуренты1.На практике существует множество типов компетентности: исключительный опытв области производства высококачественной продукции, ноу-хау в области разработки и использования систем точного и быстрого выполнения заказов потребителей, предоставление лучшего послепродажного обслуживания, уникальная формула выбора наилучших мест для расположения розничных торговых точек,1Более глубокое обсуждение концепции основной компетентности см.: С.
К. Prahaladand Gary Hamel, «The Core Competence of the Corporation», ffaivard Business Review 90, no. 3(May-June 1990), pp. 79-93.124неординарные возможности разработки новой продукции, непревзойденный опытв продвижении своей продукции на рынок, превосходное знание новой технологиии умение ее использовать, эффективные методы исследования запросов потребителей, их вкусов и новых рыночных тенденций, исключительно эффективнаяслужба сбыта, выдающийся опыт в работе с потребителями в новых областяхиспользования продукции и опыт в интеграции нескольких технологий для создания новых видов продукции.
Обычно компетентность складывается из квалификации, опыта в выполнении определенных работ или широты и глубины технологического ноу-хау. Ее следует относить к работающим в компании людям, а нек ее активам в балансовом отчете.Значение компетентности для построения стратегии основывается на: 1) дополнительной способности, которую она создает для компании при поиске конкретнойрыночной возможности; 2) конкурентном преимуществе, которое она может принести; 3) ее потенциальной возможности стать краеугольным камнем стратегии. Всегда легче создатьконкурентоспособность, когда фирма обладаеткомпетентностью в тех видах деятельности, котоКомпетентность позволяет комрые важны для достижения рыночного успеха,пании получить конкурентноекогда компании-конкуренты не обладают компенпреимущество.сирующей компетентностью или когда конкурентам достижение аналогичной компетентностиобойдется слишком дорого или потребует больших временных затрат.
Таким образом, можно сказать, что компетентность является ценным конкурентным активом, способным обеспечить успех компании.Рыночные возможности - это серьезный фактор, влияющий на формированиестратегии компании. Действительно, руководители не могут согласовать стратегиюкомпании с ее положением без первоначального выяснения возможностей каждойотрасли и оценки ее потенциала с точки зрения роста и прибыли.
В зависимостиот условий возможности отрасли могут быть широкими или скудными, могутнаходиться в диапазоне от чрезвычайно привлекательных (которые абсолютно«необходимо» использовать) до представляющих ограниченный интерес (имеющихнизкий рейтинг в списке стратегических приоритетов компании).При оценке возможностей отрасли и ранжировании их привлекательностируководители не должны путать возможности отрасли с возможностями компании.Не каждая компания в отрасли имеет такое положение, которое позволяет ейиспользовать любую возможность, существующую в отрасли, поскольку одникомпании обладают большей конкурентной силой, чем другие, а какие-то могутвообще безнадежно отстать или, по крайней мере, оказаться на вторых ролях.Сильные стороны компаний, их слабости и конкурентные возможности делаютположение одних компаний более предпочтительным для использования рыночныхвозможностей, чем других.
Рыночные возможности, наилучшим образом подходящиедля конкретной компании, — это те возможности, которые предлагают важные путиприбыльного роста в той области, где компания имеет наибольший потенциал кон-125курентоспособности, и те, для реализации которых компания обладает достаточнымифинансовыми ресурсами. Рыночные возможности, для использования которых компания не обладает достаточными ресурсами, — это просто иллюзия.Часто определенные факторы окружающей среды компании могут создаватьугрозу ее благосостоянию.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
