Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 33
Текст из файла (страница 33)
Такое развитие предпочтений ведет к переходу клиентуры от продавцов дорогой индивидуализированной продукции к продавцам обычныхдешевых товаров и создает рынок ценовой конкуренции. Ярко выражен-101ный сдвиг в сторону большей стандартизации продукции может настолькосильно превалировать на рынке, что стратегическая свобода конкурирующих производителей будет ограничена снижением затрат всеми возможными и невозможными способами и жесткой ценовой конкуренцией.Однако уход от стандартизированной продукции имеет место, когда продавцам удается получить большее число потребителей путем приданиясвоей продукции новых свойств, использования необычной отделки, предложения разнообразных вариантов и принадлежностей, а также путем создания особого имиджа своей продукции с помощью рекламы и упаковки.Движителем таких изменений является соперничество между конкурентами, стремящимися удачно выделить свою продукцию среди товаров конкурентов.
Рынки развиваются по-разному в зависимости от того, какдействуют рыночные силы — в сторону увеличения или уменьшенияакцента на дифференциацию продукции.Влияние административных органов и изменение политики правительства.Действия государственных и административных органов могут вызвать значительные изменения в производственной практике и стратегических подходах. Сокращение объема вмешательства государства в экономику оказалось мощной движущей силой в таких отраслях, как авиационныеперевозки, банковские операции, в газовой промышленности и в областителекоммуникаций. Последнее предложение президента Клинтона о создании всеобщей системы медицинского страхования стало движущей силойв области здравоохранения. На международных рынках национальныеправительства могут открывать свои рынки для иностранных компаний илизакрывать их для защиты местных компаний, создавая таким образом либоусловия для ожесточенной конкуренции на национальном рынке, либольготные условия для местных компаний (благодаря протекционизму правительства).Изменения социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни.Возникновение социальных проблем, изменение общественных взглядов истиля жизни могут вызвать значительные изменения в экономике.
Обеспокоенность покупателей относительно потребления ими соли, сахара, химических добавок, холестерина и других элементов пищи заставила производителей пищевой продукции пересмотреть методы обработки пищи,направить усилия научных подразделений на использование более полезныхдля здоровья ингредиентов и включиться в соревнование за создание полезной для здоровья продукции с высокими вкусовыми качествами. Соображения безопасности сейчас изменяют конкурентные акценты в автомобильной промышленности, в отраслях промышленности, производящихигрушки и садовое оборудование.
Возросший интерес к физическому совершенству человека привел к появлению новых отраслей, производящихтренажерное оборудование, одежду и обувь для занятия физическими упражнениями, и научно обоснованных программ рационального питания.Обеспокоенность общественности загрязнением воздуха и воды стала главной движущей силой в отраслях, сбрасывающих в окружающую средуотходы производства. Рост негативного отношения к курению стал главнойдвижущей силой изменений в табачной промышленности.102.
• Снижение неопределенности и предпринимательского риска. Молодые, недавно появившиеся отрасли обычно характеризуются неустановившейся структурой затрат и значительной неопределенностью относительно потенциальных размеров рынка, потребности во времени и средствах для решениятехнологических проблем и каналов распределения, необходимых для привлечения потенциальных потребителей. Возникающие отрасли обычнобывают привлекательными только для склонных к риску компаний. Однакос течением времени, когда компаниям-первооткрывателям удается добитьсяуспеха и снижается неопределенность относительно жизнеспособностиновой отрасли, более консервативные фирмы начинают стремиться войтив новую отрасль.
Часто такими запоздалыми «захватчиками» являютсякрупные, имеющие прочные финансовые позиции фирмы, заинтересованные в инвестировании в привлекательную и быстрорастущую отрасль. Намеждународных рынках консерватизм превалирует на ранних стадиях глобализации. Компании при выходе на иностранные рынки защищают себяот риска, полагаясь первоначально только на экспорт, предоставлениелицензий и организацию совместных предприятий.
Затем, по мере накопления опыта и снижения уровня осознанного риска, компании начинаютдвигаться быстрее и агрессивнее, создавая полностью принадлежащие имфилиалы и используя полномасштабную стратегию международной конкуренции.Приведенный выше перечень потенциальных движущих сил отрасли показывает, почему неправомерно рассматривать изменения в отрасли только с точкизрения модели этапов экономического роста и почему важно изучать причины,лежащие в основе появления новых конкурентных условий.Однако несмотря на то, что множество сил может действовать в даннойотрасли, не более чем три или четыре из них следует рассматривать как движущиесилы, исходя из того, что они действуют как глав1ные факторы, определяющие, как работает и разЗадача анализа движущих сил 'вивается отрасль.
Таким образом, осуществляюиисостоит в отделении главных ,Щ стратегический анализ специалист долженпричин изменений в отрасли '.воздерживаться от того, чтобы определять каждоеот второстепенных. Обычно не !наблюдаемое им изменение как движущую силу.более трех-четырех факторовАналитическая задача состоит в такой оценкеможно квалифицировать как • действующих в отрасли сил и конкурентных издвижущие силы.менений, которая позволила бы отделить главныефакторы от второстепенных.Точный анализ движущих сил отрасли - обязательное предварительное условиеразработки правильной стратегии. Без четкого понимания того, какие внешниефакторы окажут наибольшее влияние на бизнес компании в течение ближайшихлет (от одного года до трех лет), руководители будут не подготовлены к разработкестратегии, соответствующей изменениям внешних условий.
Аналогично этому, еслируководители не обладают определенными знаниями относительно значения каждой движущей силы, если их представления неполные "или не имеют убедительногообоснования, то им будет трудно разработать стратегию, чувствительную к действию движущих сил и последствиям их влияния на отрасль. Таким образом, анализдвижущих сил - это совсем не то, что можно не принимать всерьез; он имеет103практическое значение для разработки стратегии и является основой стратегического мышления при рассмотрении состояния бизнеса.Методы наблюдения за состоянием окружающей среды бизнеса.
Одним из способовзаблаговременного выявления области, в которой движущие силы скорее всегопроявят себя, является использование методов наблюдения за окружающей средой, позволяющих зафиксировать признаки приближающихся событий. Наблюдение за состояниемокружающей среды включает изучение и объяснеруководили м о г у т и с п о л ь з о .ние социальных, политических, экономических,/ я окружаюв а т ь т б л ю д е н и еэкологических и технологических событий с цесредой для выявлениящ е йлью выявления потенциальных тенденций и уелопотенциальных тенденций ивий, которые в конечном счете могут оказать возпризнаков изменений, котодействие на отрасль. Наблюдение за состояниемрые могут возникнуть под дейокружающей среды должно осуществляться в знаствием новых движущих сил.чительно больших временных рамках, чем ближайшие два-три года, например, оно должно включать оценку потребности вэнергии к 2010 г., прогнозировать, какого типа бытовые приборы будут использоваться в «домашнем хозяйстве будущего», какие люди будут работать с компьютерами через 20 лет или что произойдет с нашими лесами в XXI веке, еслиспрос на бумагу будет расти с такой же скоростью, как и сегодня.
Таким образом,наблюдение за окружающей средой должно рассматривать основные события, атакже новые идеи и подходы, которые, упав на благодатную почву, могут датьположительный эффект только через 5-20 лет. Цель и значение наблюдения заокружающей средой заключаются в более лучшем понимании руководителямиперспектив развития, которые могут оказать важное влияние на условия работыотрасли и создать новые возможности и угрозы.Наблюдение за окружающей средой может осуществляться с помощью систематического контроля за текущими событиями и их изучения, моделированиясценариев и использования метода Дельфи (метод поиска консенсуса в группехорошо информированных экспертов).
Методы наблюдения за окружающейсредой являются в значительной степени качественными и субъективными. Привлекательность методов наблюдения за окружающей средой, несмотря на ихумозрительный характер, заключается в том, что они помогают руководителямрасширить горизонты планирования, преобразовать слабые и неопределенныепризнаки будущих возможностей или угроз в ясные стратегические проблемы (длякоторых они могут начать разрабатывать стратегические решения) и мыслитьстратегически относительно будущего развития окружающей среды13. К компаниям, постоянно наблюдающим за состоянием окружающей среды на достаточновысоком уровне, относятся General Electric, AT&T, Coca-Cola, Ford, General Motors,Dupont и Shell Oil.13Более подробно о природе и использовании наблюдения за состоянием окружающейсреды см.: Roy Amara and Andrew J. Lipinski, Business Planningfor an Uncertain Future: Scenariosand Strategies (New York: Pergamon Press, 1983); Harold E.
Klein and Robert U. Linneman,«Environmental Assessment: An International Study of Corporate Practice», Journal of BusinessStrategy 5, no. 1 (Summer 1984), pp. 55-75; Arnoldo С. Нах and Nicolas S. Majluf, The StrategyConcept and Process (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1991), chaps. 5 and 8.104Вторым этапом в изучении конкурентной структуры отрасли является определениерыночных позиций соперничающих компаний. Один из методов установленияконкурентных позиций участников отрасли носитназвание «построение карты стратегическихПостроение карты стратегичегрупп»1А.
Этот аналитический прием позволяет свяских групп - это метод наглядзать рассмотрение отрасли в целом и изучениеной демонстрации различныхположения каждой компании в отдельности. Онконкурентных позиций, заниособенно полезен, когда на рынке присутствует такмаемых соперниками в отрасмного конкурентов, что практически невозможноли#глубоко изучить каждого из них.Использование метода построения карты стратегических групп для оценки конкурентных позиций соперничающих компаний.
В стратегические группы входят соперникис аналогичными конкурентными подходами и положением на рынке 1 5 . Относящиеся к одной стратегической группе компании могут быть похожи друг на друга понескольким признакам: они могут иметь сопоставимую широту ассортимента продукции, использовать одинаковые виды каналов распределения, быть в одинаковойстепени вертикально интегрированными, предлагать покупателям аналогичныеуслуги и техническую помощь, использовать в основном одинаковые свойствапродукции для привлечения потребителей одного и того же типа, делать упор наодни каналы распределения, полагаться на аналогичные технологические подходыи/или продавать свою продукцию в одном и том же диапазоне цен и качества.Отрасль достоит из одной стратегической группы тогда, когда все продавцы нарынке используют аналогичные стратегии. В другом крайнем случае на рынкеприсутствует столько же стратегических групп, сколько имеется конкурентов, есликаждый из них использует свой собственный конкурентный подход и занимаетотличную от других конкурентную позицию на рынке.Процедура построения карты стратегических групп и определения того, какиекомпании относятся к каждой из них, проста и прямолинейна:• Установление конкурентных характеристик, отличающих компании друг отдруга.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
