Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 34
Текст из файла (страница 34)
Обычными переменными являются диапазоны цен и качества (высокий, средний, низкий), территориальный охват (местная, региональная,национальная или глобальная компания), степень вертикальной интеграции(частичная, полная или интеграция просто отсутствует), диапазон ассортимента продукции (узкий, широкий), использование каналов распределения(один, несколько, все) и степень предлагаемого обслуживания (минимальное, ограниченное, полное).• Нанесение компаний на двухмерный график с использованием пары дифференцирующих характеристик.• Отнесение компаний, попавших приблизительно в одно и то же стратегическое пространство, к одной стратегической группе.1415Porter, Competitive Strategy, chap. 7.Там же, pp. 129-130.Глава 3 • Анализ конкурентной ситуации в отрасли105Иллюстративная вставка 8Карта стратегических групп конкурентовв розничной торговле ювелирными изделиямиВысокие1Лелкие? независимые' ювелирыОбщенациональные,региональныеи местные ювелирные^ые .фирмы и магазиныювелирных товаров(около 10 тыс.
фирм, включаятакие широко известные,как Tiffany's и Cartier)Крупныеунивермаги(Macy's,Jordan-Marsh,Dillard's,Sloomingdate 's,IСредниеОбщенациональныесети ювелирныхмагазинов(Carlyle & Co.,Gordon's)Местные ювелиры(около10 тыс. магазинов)ДорогиеПреетма{Saks FifthAvenue,Neiman-Marcus,Nordstrom's,Parisian)Marshall-Field's,Rich's,Dayton-Hudson,Lazarus)Сети\розничныхмагазиновПродающиев кредитювелирыSears,Montgomery- Ward)Busch's)tra3HHbi, торгующиекаталогам?\rvice Merchandise)газины, продающиепо ценам ниже розничных(Mervin's, Cohoes (N.Y.),Marshall's)НизкиеСпециальныеювелирные изделия(золото, бриллианты,часы)Полный ассортиментювелирных изделий(золото, бриллианты,фарфор и хрусталь,серебро,часы,подарки)Розничные продавцыс ограниченнымассортиментомРозничные продавцыразнообразной продукцииАссортимент продукцииПримечание.
Размеры окружностей приблизительно пропорциональны рыночным долямкаждой группы конкурентов.• Нанесение окружностей вокруг стратегических групп, причем радиус каждой окружности должен быть пропорционален доле группы в общем объемевыручки от продаж отрасли.В результате получается двухмерная карта стратегических групп, аналогичнаятой, которая показана в иллюстративной вставке 8, посвященной торговле ювелирными товарами.106Для того чтобы точно расположить стратегические группы на всем стратегиче16ском пространстве отрасли, необходимо рассмотреть несколько правил . Во-первых,две переменные, выбранные в качестве осей, не должны быть в значительной степенивзаимосвязанными.
Если это правило не будет выполнено, то окружности на картеустановятся вдоль диагонали и аналитик не узнает о взаимном положении конкурентов ничего, кроме того, что их следует рассматривать как одну переменную.Например, если компании с широким ассортиментом изделий используют множество каналов распределения, а компании с узким ассортиментом - один, то одна изпеременных является избыточной. Рассматривая широту ассортимента, можно получить ту же информацию об относительном положении компаний, что и прирассмотрении числа каналов распределения. Во-вторых, выбранные в качестве осейпеременные должны показывать большие различия в том, как сами соперникиопределяют свое конкурентное положение на рынке.
Это означает, что аналитикдолжен установить те характеристики, которые дифференцируют конкурентов, ииспользовать эти различия в качестве переменных осей, а также как базу для распределения компаний по стратегическим группам. В-третьих, используемые в качестве осей переменные не должны быть обязательно количественными или непрерывными. Они могут быть дискретными и устанавливаться как определенные классыили комбинации. В-четвертых, радиусы окружностей, пропорциональные общемуобъему продаж компаний, входящих в каждую стратегическую группу, позволяютотразить на карте относительный размер каждой из них. В-пятых, если в качествеосей карты может быть выбрано более двух приемлемых конкурентных переменных,то можно построить несколько карт и получить различные картины конкурентныхвзаимоотношений, имеющих место в структуре отрасли.
Но поскольку это не является необходимым, мы рекомендуем поэкспериментировать с различными парамиконкурентных переменных и выбрать ту из них, которая дает наилучшую картинурасположения конкурирующих компаний на рынке.Обычно некоторые стратегические группы находятся вболее благоприятном положении, чем другие, потому чтодвижущие силы и конкурентное давление не воздействуютп^ТуГпоГцТГпГибь"ли изменяется в зависимостиот относительной привлекательности рыночных позицийкаждой из групп.''Анализ стратегических групп способствуетболее глубокому пониманию руководителями конкурентного соперничества17.
Прежде всего необходимо отметить, что движущие силы и конкурентноедавление часто благоприятствуют одним стратегическим группам и наносят вред другим. Компании,входящие в группы, на которые указанные вышеявления оказывают отрицательное воздействие,-гут постараться сдвинуться в сторону болееблагоприятно расположенных групп. Насколькотрудно осуществить это перемещение, зависит отт гоо > высокими или низкими являются барьерыдля входа в целевых стратегических группах. Попытки конкурирующих фирм войти в новые стратегические группы почти всегда ведут к росту конкурентного давления.
Если известно, что некоторые компании стремятся изменить свое положение на карте, ток кругам на карте можно подрисовать стрелки, указывающие направление перемещения и делающие более ясной картину конкурентной борьбы.1617Porter, Competitive Strategy, pp. 152-154.Там же, с. 130, 132-138 и 154-155.107Следующее, что необходимо выяснить, - это зависит ли потенциал прибыли отпрочности и слабости рыночных позиций каждой из групп.
Различия в прибыльностимогут возникнуть в результате различий в рыночной власти в отношении поставщиков и потребителей или различной степени подверженности конкурентномувоздействию со стороны товаров-заменителей из другой отрасли.Вообще говоря, чем ближе стратегические группы на карте расположены другк другу, тем более жесткой будет конкуренция между компаниями, входящими в этигруппы. Хотя фирмы, входящие в одну группу, - самые близкие конкуренты,следующими по близости к ним конкурентами являются компании, входящие всмежные группы.
Часто компании, входящие в далеко отстоящие стратегическиегруппы, вообще не конкурируют друг с другом. Например, компании Tiffany's иWal-Mart продают золотые и серебряные ювелирные изделия, однако цены икачество этих изделий настолько различны, что не могут создать реальной конкуренции между фирмами. По этой же причине производящая недорогие часыкомпания Timex не является конкурентом компании Rolex, а автомобили Subaru неконкурируют с автомобилями Lincoln и Mercedes-Benz.Очень важным является изучение действий и поведения ближайших конкурентов.До тех пор пока компания не будет уделять внимания тому, что делают конкуренты,она будет вслепую участвовать в конкурентной борьбе.
Компания не может надеяться на победу над своими противниками безконтроля за их действиями и прогнозированиятого, что они, скорее всего, сделают в ближайшееУ с п е ш н а я с т р а Т е г и я должнавремя. В данном случае разведка оказывает неоцевключать усилия, направленнимую помощь. Знание используемых соперникан ы е н а изучение конкурентов,ми стратегий и действий, которые они, скореевыяснение их стратегий, навсего, осуществят, дает компании основу для опблюдение за их действиями,ределения своих наилучших стратегических дейстопределение их слабых и сильвий, как оборонительных, направленных противных сторон, а также прогнозиование и хконкретных действий, предпринятых конкурентаРпоследующих дейми, так и наступательных, ставших возможными вствии.результате действий конкурентов.Выяснение стратегий конкурентов.
Можно быстро получить характеристики основных конкурентов, изучив их место в отрасли, стратегические цели, о которыхсвидетельствуют предпринимаемые действия, и их основные конкурентные подходы. В табл. 3-3 показана простая схема систематизации целей и стратегий конкурентов. Такой сводной таблицы вместе с картой стратегических групп обычнобывает достаточно для определения стратегических намерений конкурентов.Оценка того, кто из участников отрасли стремится в лидеры. Обычно бывает достаточно очевидно, кто в данное время является главным соперником, но эти компании не обязательно используют жесткую стратегию, направленную в будущее.Некоторые из них могут терять почву под ногами или быть плохо оснащенными108Систематизация целей и стратегий конкурентовМасштабконкуренции•Местная•Региональная•Национальная•Международная•ГлобальнаяСтратегические Целевая долянамерениярынкаБытьдоминирующимлидеромПревзойтинынешнеголидераотраслиКонкурентноеположение или Стратегическое КонкурентнаястратегияположениеконкурентнаяситуацияАгрессивное ••расширениепутем•приобретенийи внутреннегоростаВойтив группулидеровотрасли(первуюпятерку)Расширениепутемвнутреннего ,роста(увеличениерыночнойдоли за счетконкурентов)Войтив первуюдесяткуРасширениепутемприобретенийПоднять свойрейтингв отраслиУдержаниесуществующей доли(путем ростасо скоростью,равнойсреднейскоростиростаотрасли)Обойтиопределенного конкурента(не обязательнолидера)УдержатьпозицииПростовыжитьОтказ отдоли, еслинеобходимодостичькраткосрочныхцелейприбыльности(акцент наприбыльность,но не наобъем)Прочное,в движении•В основном •наступательноеХорошоукрепленное, • В основном •позволяющееоборонительудержатьноесуществую• Сочетаниещую позициюнаступательного иСреднееоборонительположениеногоСтремитсяк изменениюсвоейрыночнойпозиции(стараетсяперейтисо слабойна болеесильнуюпозицию)Борется завыживание,теряя почвупод ногамиСокращаетсвою долюдо такогоразмера,которыйможет бытьзащищенСтремлениек лидерствув издержкахВ значительной степениакцентированная нарыночнойнише:Верхнийэшелон рынкаАгрессивное,рискованноеНижнийэшелон рынкаКонсервативноеГеографическая нишаПокупателис особымипотребностямиПрочееСтремлениек индивидуализациипродукции наоснове:КачестваОбслуживанияТехнологического превосходстваШиротыассортиментаИмиджа ирепутацииРеальнойценностиденегДругихсвойствПримечание.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
