Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 37
Текст из файла (страница 37)
Какие компании находятся на наилучших и наихудших конкурентных позициях? Составление карты стратегических групп является ценным, но не обязательным инструментомдостижения понимания аналогий, различий, сильных и слабых сторон рыночныхпозиций компаний-конкурентов. Соперники, находящиеся в одной или в соседнихстратегических группах, являются близкими конкурентами, тогда как компании, от-1165.носящиеся к расположенным далеко друг от друга группам, обычно не представляютвзаимной опасности.Какие вероятные стратегические действия следует ожидать от конкурентов? Этот аналитический этап включает установление стратегий конкурентов, принятие решения отом, какие из конкурентов являются сильными, а какие слабыми соперниками, оценкуих конкурентных возможностей и прогнозирование того, какие действия они, скореевсего, предпримут в будущем.
Такое наблюдение за конкурентами, достаточное дляпрогнозирования его действий в будущем, помогает подготовить эффективные контрмеры (или даже опередить соперника) и позволяет руководителям учитывать возможныедействия соперников при разработке собственного наилучшего плана действий. Руководители, не уделяющие достаточного внимания изучению своих конкурентов, рискуютоказаться «оглушенными» неожиданными действиями с их стороны. Компания не можетрассчитывать на то, что ей удастся обыграть своих конкурентов без контроля за ихдействиями и прогнозирования того, что они могут предпринять в будущем.6.Каковы основные факторы конкурентного успеха? Основные факторы успеха — этоподходы к стратегическим действиям, которыми все участники отрасли должны уметьпользоваться, конкурентные возможности, которыми они должны обладать, и результаты деятельности бизнеса, которых они в состоянии достичь, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Определение основных факторов успеха в отраслис учетом ее условий и характера конкуренции — самая приоритетная аналитическаязадача. Часто компании, обладающие адекватным пониманием основных факторовуспеха, приобретают устойчивое конкурентное преимущество в результате согласованиястратегии с основными факторами успеха в отрасли и приложения максимума усилийк тому, чтобы следовать этим факторам более последовательно, чем конкуренты.Компании, не имеющие ясного представления о том, какие факторы являются действительно решающими для обеспечения долгосрочного конкурентного успеха, вряд лисмогут разработать успешную стратегию.7.Является ли отрасль привлекательной и каковы перспективы получения прибыльности вышесреднего уровня? Ответ на этот вопрос оказывает главное влияние на стратегию компании.Вывод о том, что отрасль и конкурентная окружающая среда являются в основномпривлекательными, обычно влечет за собой использование агрессивной стратегии «строительства» прочной конкурентной позиции, увеличение усилий по расширению сбытаи инвестирование, если это требуется, в дополнительные производственные мощностии оборудование.
Если отрасль оценивается как относительно непривлекательная, торанее намеревающиеся вступить в нее компании из других отраслей могут воздержатьсяот этого и начать искать более привлекательные возможности в других отраслях; слабыекомпании, работающие в этой отрасли, могут слиться со своими конкурентами или бытьпоглощенными ими, а сильные - ограничить свои дальнейшие инвестиции и использовать стратегии снижения затрат и внедрения новой продукции для укрепления долгосрочной конкурентоспособности и защиты прибыльности.
Возможны случаи, когда вцелом непривлекательная отрасль является очень привлекательной для благоприятнорасположенной компании, обладающей опытом и ресурсами, достаточными для дальнейшего улучшения своего положения за счет более слабых конкурентов.Глубокий анализ отрасли и конкуренции является решающим для создания хорошейстратегии. Квалифицированно выполненный анализ отрасли и конкуренции дает руководителям четкое понимание состояния окружающей среды компании, необходимое длясоздания стратегии, соответствующей внешней ситуации.D'Aveni, Richard A.
Hypercompetition. New York: Free Press, 1994, chaps. 5 and 6.Ghemawat, Pankaj. «Building Strategy on the Experience Curve». Harward Business Review 64,no. 2 (March-April 1985), pp. 143-49.117Lisneman, Robert E., and Harold E. Klein. «Using Scenarios in Strategic Decision Making».Business Horizons 28, no. 1 (January-February 1985), pp.
64-74.Ohmae, Kenichi. The Mind of the Strategist. New York: Penguin Books, 1983, chaps. 3, 6, 7,and 13.Porter E. «How Competitive Forces Shape Strategy». Harvard Business Review 57, no. 2 (MarchApril 1979), pp. 137-45.. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York:Free Press, 1980, chap. 1.. Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985, chap. 2Yip, George S. Total Global Strategy: Managing for Worldwide Competitive Advantage. EnglewoodCliffs, N.J.: Prentice Hall, 1992, chap. 10.Zahra, Shaker A. and Sherry S. Chaples. «Blind Spots in Competitive Analysis».
Academy ofManagement Executives 7, no. 2 (May 1993), pp. 7-28.Анализположения компанииНеобходимо понимать, что в действительности делаетотличной.компаниюЧарльз Р. Скотт,директор-распорядитель корпорацииIntermarkЗалогом успеха является постоянная готовность использовать благоприятную возможность, когда она появляется.Бенджамин ДизраелиЕсли компания не является «лучшей в мире» в своей главной сфередеятельности, то она жертвует своей конкурентоспособностью, продолжая использовать те же самые методы.Джеймс БрайанКуиннВ предыдущей главе мы объяснили, как, используя отраслевойи конкурентный анализы, можно стратегически оценить внешнюю окружающую среду компании. В этой главе мы обсудим>как оценить положение компании в этой среде. При анализеположения компании следует сконцентрироваться на пяти вопросах:1.
Насколько хорошо работает существующая стратегия?2. Каковы сильные и слабые стороны компании, какиеоткрываются перед ней благоприятные возможности икакие могут возникнуть опасности?3. Являются ли конкурентоспособными издержки и ценыкомпании?4. Прочна ли конкурентная позиция компании?5. Какие стратегические проблемы стоят перед компанией?Для ответа на эти вопросы необходимо освоить четыреновых аналитических метода: ЯИЮТ-аналнз*; анализ цепи илипоследовательности издержек; стратегический анализ затрат;* SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) - сильные стороны, слабости, возможности, угрозы.
- Прим. пер.120оценка конкурентоспособности. Эти методы являются стратегическими управленческими инструментами, поскольку они раскрывают плюсы и минусы положениякомпании, определяют прочность ее конкурентной позиции и помогают выяснить,нуждается ли существующая стратегия в изменениях.Оценку того, насколько хорошо работает существующая стратегия компании,руководитель начинает с ответов на вопросы: «Что является стратегией?» (см.рис.
2-3 в главе 2, чтобы освежить в памяти основные составляющие стратегии)и «Каковы стратегические и финансовые цели компании?» Первое, что необходимо, - это установить конкурентный подход компании, т.е. выяснить: 1) прилагаетли она усилия для того, чтобы стать лидером с низкими издержками: 2) стремитсяли она дифференцировать свою продукцию от продукции конкурентов: 3) концентрирует ли она свои усилия в узкой рыночной нише.
Другое важное соображениепри определении стратегии - это широта конкурентного охвата рынка компанией,выражающаяся в том, какое число звеньев отраслевой цепочки «производство —распределение» она охватывает (одно, несколько или все), каков размер и разнообразие охвата ею географического рынка и каков размер и разнообразие еепотребительской базы. Общую стратегию компании также характеризуют ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политикеи т.д.
Кроме того, компания могла предпринять в самое последнее время некоторыестратегические действия (например, снижение цен, увеличение рекламы, проникновение в новую географическую зону или слияние с конкурентом), которыеявляются частью ее стратегии и направлены на сохранение определенного конкурентного преимущества или усиление конкурентной позиции. Изучение доводовв пользу каждого элемента стратегии - каждого конкурентного действия или каждого функционального подхода - помогает определить, какой является стратегия.Хотя качественная оценка стратегии имеет положительные стороны (законченность, внутренняя непротиворечивость, логическая обоснованность, соответствиеситуации), наилучшее свидетельство того, насколько хорошо работает стратегиякомпании, вытекает из изучения последних стратегических и финансовых показателей работы, аЧем лучше стратегические итакже цифр, характеризующих результаты реализафинансовые показатели рабоции стратегии. Очевидные стратегические и фиты компании, тем выше веронансовые индикаторы работы компании вклюятность того, что она имеетчают: 1) место фирмы в отрасли по ее рыночнойхорошо продуманную стратед2)и л и п а д е н и е П р и б ы Л ьности компаниигию, которую правильно pea„„„'и ее величина в сравнении с показателями конкурентов; 3) тенденции изменения чистых прибылейкомпании и дохода на инвестиции; 4) кредитныйрейтинг компании; 5) рост продаж компании, который происходит быстрее илимедленнее, чем на рынке в целом; 6) имидж и репутацию компании среди потребителей; 7) лидерство компании (если это имеет место) в области технологии,121совершенствования продукции, по качеству продукции, обслуживанию потребителей и т.д.
Чем лучше текущие общие показатели компании, тем меньше вероятностьтого, что она нуждается в радикальном изменении стратегии. Чем хуже стратегические и финансовые результаты деятельности компании, тем больше основанийдля пересмотра ее стратегии. Плохие показатели работы обычно означают слабуюстратегию, слабую ее реализацию или и то, и другое вместе.Метод оценки внешних сильных и слабых сторон компании, открывающихся передней внешних возможностей и подстерегающих ее опасностей известен под названием ^ЖОГ-анализа. Этот простой в использовании метод позволяет быстроопределить стратегическую обстановку, в которой находится компания. SWOTанализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должнаобеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании(ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), вкоторой она находится.Сильная сторона - это то, что компания делает хорошо, или такая характеристика,которая обеспечивает ее главную способность.
Сильной стороной могут бытьквалификация, важный опыт, разнообразные организационные ресурсы или конкурентные возможности, достижения, создающие компании рыночные преимущества (например, обладание наилучшей продукцией, всеобщее признание торговоймарки, совершенные технологии или наилучшее обслуживание потребителей).Сильной стороной может быть также альянс или сотрудничество с партнером,обладающим таким опытом или возможностями, которые повышают конкурентоспособность компании.Слабая сторона - это либо то, чем компания не обладает или делает недостаточно хорошо (по сравнению с остальными), либо условие, которое ставит компанию в невыгодное положение. Слабость может делать (а может и не делать)компанию уязвимой, с точки зрения конкурентоспособности, в зависимости оттого, какое значение придает ей рынок.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
