Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 41
Текст из файла (страница 41)
При; на выполнение работ с соотсравнении упор делается на то, насколько хорошо• чествующими показателямивыполняются основные функции и реализуются: конкурентов и других передоwrJпредприятии позволяетв ы хосновные процессы: как закупаются сырьевыеполучить убедительное свидематериалы, как оплачиваются поставщики, кактельство конкурентоспособноуправляются запасы, как готовится рабочая сила,Сти компании с точки зрениянасколько быстро компания может вывести новуюиздержек.8Подробное рассмотрение учета по видам деятельности см.: Cooper and Kaplan,«Measure Costs Right: Make the Right Decisions», pp.
96-103; Shank and Govindarajan, StrategicCost Management, chap. 11; Terence P. Pare, «A New Tool for Managing Costs», Fortune, June 14.1993, pp, 124-129.9Shank and Govindarajan, Strategic Cost Management, p. 180.134Различия между традиционным бухгалтерским учетоми учетом по видам деятельностиТрадиционные категории бухгалтерскогоЗатраты на выполнение конкретных работ,по подразделениям (в долл.)Заработная плата и жалованьеВознагражденияСырье и материалыучета при составлении финансовых плановопределяемые при учетеДругие постоянные затраты124 000по видам деятельности (в долл.)Оценка возможностей поставщикаОбработка заказов на закупкиЭкспедиторское обслуживаниепоставщиковЭкспедиторское обслуживаниевнутренних процессовКонтроль качества входящихматериаловКонтроль соответствия поставокСмешанные оперативные затраты25 2507ТГТ7ГРазрешение проблемВнутреннее управлениеДеловые поездкиАмортизация350 000115 0006 5002 40017 000заказам135 75082 10023 50015 84094 30048 450110 000130 210640 150Источник: Составлено по информации из работы: Terence P.
Pare, «A New Tool for ManagingCosts», Fortune, June 14, 1993, pp. 124-129.продукцию на рынок, как работает система управления качеством, как принимаются и выполняются заказы потребителей и как осуществляется техническоеобслуживание10. Конечная цель - установить наилучший вариант выполнениякаждой конкретной работы, выяснить, насколько низкие затраты могут бытьдостигнуты по каждому звену цепи издержек, и предпринять меры по повышениюконкурентоспособности в тех местах, где сравнение показывает, что издержкикомпании на выполнение определенных работ не соответствуют издержкам, достигнутым другими компаниями (конкурентами или неконкурентами).В 1979 г. компания Xerox впервые использовала сравнение затрат по видамдеятельности в ситуации, когда японские производители начали продавать в СШАкопировальные аппараты среднего размера по цене 9600 долл., которая была ниже,чем производственные затраты компании Xerox11.
Поскольку руководство компанииXerox подозревало своих японских конкурентов в демпинге, оно направило вЯпонию команду руководителей во главе с начальником производства для изученияпроизводственных процессов конкурентов и их затрат.
К счастью, японская фирмаFuji-Xerox, партнер компании Xerox, была хорошо знакома с конкурентом. Командаустановила, что излишние затраты компании Xerox связаны с неэффективностью10Более подробно см.: Gregory H. Watson, Strategic Benchmarking: How to Rate YourCompany's Performance Against the World's Best (New York: John Wiley, 1993); Robert С Camp,Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance (Milwaukee:ASQC Quality Press, 1989). См. также: Alexandra Biesada, «Strategic Benchmarking», FinancialWorld, September 29, 1992, pp. 30-39.11Jeremy Main, «How to Steal the Best Ideas Around», Fortune, October 19, 1992, pp.
102103.135Цепи издержек компаний Anheuser-Busch и Adolph CoorsВ приведенной ниже таблице указаныоценки средних затрат по всему ассортименту пива, выпускаемого компаниямиAnheuser-Busch и Adolph Coors. В примереЦепь издержек по видамдеятельности1. Производственные затратыПрямые производственные затраты:Сырьевые материалыЗатраты трудаЗаработная плата нечленов профсоюзаУпаковкаАмортизация зданий и оборудованияПромежуточный итогДругие затраты:РекламаДругие маркетинговые и общиеадминистративные затратыПроцентНаучные исследованияи опытные разработкиОбщие производственные затраты2. Прибыль от производственнойдеятельности3.
Чистая продажная цена4. Плюс федеральные и штатные акцизы,выплачиваемые производителем5. Фактурная продажная ценадля дистрибьютора или оптовика6. Средняя прибыль на затратыпроизводителя7. Средняя оптовая цена для розничногопродавца (включая налоги по пункту 4,но исключая другие налоги)8. Плюс другие штатные и местныеналоги на оптовую и розничнуюторговлю (различные в разных местах)9. Средняя 20%-ная торговая надбавкав розничной торговле10. Средняя цена для потребителяв розничной торговлеприведены затраты на сырьевые материалы, другие производственные затраты ииздержки, связанные с каналами распределения.
Данные относятся к 1992 г.Распределенные оценкисредних затрат по всейноменклатуре продукциикомпании Anheuser-Busch(в долл.)УпаковкаВ пересчетеиз 6 банокна одинпо 12 унций баррельРаспределенные оценкисредних затрат по всейноменклатуре продукциикомпании Adolph Coors(в долл.)УпаковкаВ пересчетеиз 6 банокна одинпо 12 унций баррель0,13840,15570,08000,50550,04100,92067,638,584,4127,862,2650,740,10820,12570,05680,46630,08260,83965,966,933,1325,704,5546,270,04772,630,03381,860,10960,01476,040,810,19890,003310,960,180,0277Vim1,53"617750,01951,09511,0760,340,14241,26277,8569,600,07091,16603,9164,250,187310,320,17829,821,450079,921,344274,070,550030,310,515828,432,00110,231,86102,500,600,600,400,383,002,84Примечание.
Разница в структурах затрат компаний Anheuser-Busch и Adolph Coors объясняется большей долейпродаж со сверхпремиальной скидкой у компании Anheuser-Busch. Пиво Michelob компании Adolph Coors являетсянаиболее продаваемым в своей категории и обходится несколько дороже производителю, чем другие сорта.Источник: Составлено Tom McLean, Elsa Wischkaemper, Arthur A. Thompson, Jr. на основемногочисленных документов и интервью.136используемых технологических процессов и деловой практики.
Результаты этихисследований стали основой последующих усилий компании Xerox, направленныхна достижение конкурентоспособности в издержках, и способствовали разработкедолгосрочной программы сравнения показателей 67 основных технологическихпроцессов с аналогичными показателями других компаний, использующих такиепроцессы и имеющих наилучшие результаты. Руководство компании Xerox сразурешило не ограничивать сравнение только со своими конкурентами в областипроизводства оборудования для офисов, а расширить диапазон сравнения на всекомпании, выполняющие «на уровне мирового класса» работы, аналогичные работам компании Xerox.
В иллюстративной вставке 10 описано сравнение затрат повидам деятельности, осуществленное в компании Ford Motor.Иногда сравнение затрат по видам работ может быть осуществлено путемсбора информации из опубликованных отчетов компаний, рабочих групп и исследовательских фирм, а также путем опроса информированных специалистов вобласти бизнеса, потребителей и поставщиков (потребители, поставщики и партнеры по совместным предприятиям часто охотно идут на сотрудничество попроведению сравнения по цепям затрат). Для проведения сравнения обычнобывает необходимо съездить на предприятие конкурирующей или даже не конкурирующей компании, чтобы посмотреть, как идет работа, задать вопросы,сравнить практические методы работы и процессы и, возможно, обменятьсяданными по производительности, численности, нормам времени и другим связанным с затратами показателям.
Кроме того, сравнение включает и важную, сконкурентной точки зрения, информацию о том, насколько удалось снизитьиздержки, но не следует ожидать, что близкие конкуренты будут вполне откровенны, даже если они согласятся принять гостей и ответить на их вопросы.Однако бурно растущий интерес компаний к сравнению затрат и выявлениюнаилучшей практики подтолкнул консультационные организации (например,Andersen Consulting, A.
T. Kearney, Best Practices Benchmarking & Consulting и TowersPerrin) и несколько недавно созданных советов и ассоциаций (InternationalBenchmarking Clearinghouse и Strategic Planning Institute's Council on Benchmarking)к сбору информации для проведения сравнений затрат по видам деятельности,выполнению исследований в этой области и распространению информации онаилучшей практике и затратах среди своих клиентов и членов ассоциаций безуказания на источники. Этические вопросы проведения сравнений затрат рассмотрены в иллюстративной вставке 11. Более 80% входящих в список Fortune 500крупнейших американских промышленных компаний в том или ином виде используют методы сравнения затрат по видам работ.Такое сравнение является лучшим управленческим инструментом для выявления того, эффективно ли выполняются в компании определенные функции иработы, соответствуют ли затраты на их проведение затратам конкурентов и какиевнутренние работы и процессы нуждаются в совершенствовании.
Этот методпозволяет выяснить, какие компании лучше других выполняют определенныефункции и работы, а затем воспользоваться их опытом или, что еще лучше, усовершенствовать их методы. Руководители компании Toyota выдвинули идею пообеспечению своевременной доставки запасов, изучив, как пополняются полки вамериканских универмагах самообслуживания.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
