Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 42
Текст из файла (страница 42)
Авиакомпания Southwest Airlinesсократила время на подготовку самолетов в каждом пункте остановки, изучивработу команд заправки и обслуживания на автогонках.137Оценка компанией Ford Motorsдеятельности подразделенияпо материально-техническому снабжениюВ 80-е годы в отделе по оплате закупоксевероамериканского отделения компании Ford Motors работали более 500 человек.
Конторские служащие тратили большую часть своего времени на исправление довольно редкой ситуации, когда тридокумента - заказ на покупку, подготовленный отделом закупок, документ ополучении, подготовленный складом, исчет-фактура, высланный продавцом илипоставщиком к оплате, — не соответствовали друг другу. Иногда разрешение такойпроблемы требовало усилий множествалюдей в течение нескольких недель. Руководство компании Ford полагало, что,применив компьютеры и автоматизировав некоторые выполняемые вручнуюработы, удастся сократить численностьотдела до 400 человек.
До того как при-ступить к этой работе, руководители компании Ford решили посетить компаниюMazda, у которой Ford недавно приобрел25% акций. К большому удивлению американских специалистов, в компанииMazda с управлением кредиторской задолженностью справлялись пять человек.Следуя примеру фирмы Mazda, в компании Ford создали бесфактурную системурасчетов, при которой платежи поставщикам осуществляются автоматическипри получении заказанных материалов.Перестройка системы работы позволилакомпании сократить количество работников отдела до 200 человек. Хотя это,конечно, значительно больше, чем в компании Mazda, но все равно значительноменьше, чем было бы без проведениясравнения по видам работ.Источники: Michael Hammer and James Champy, Reengineerihg the Corporation (New York:HarperBusiness, 1993), pp.
39-43; Jeremy Main, «How to Steal the Best Ideas Around», Fortune, October19, 1992, p. 106.Анализ цепи издержек может много сказать о конкурентоспособности компании,с точки зрения затрат. Главный результат стратегического анализа затрат состоитв том, что конкурентоспособность компании зависит от того, насколько хорошоосуществляется управление ее цепью издержек по сравнению с тем, как это делаютконкуренты12. Изучение состава цепи затрат компании и ее конкурентов позволяетсделать вывод относительно того, кто имеет конкурентное преимущество (илиотставание) по затратам и какие из составляющих последовательности издержекза это ответственны. Такая информация совершенно необходима для формирования стратегии, направленной на ликвидацию положения, невыгодного, с точкизрения затрат, или на создание преимущества в затратах.Если снова взглянуть на рис.
4-2, то будет видно, что существуют три основныхобласти в цепи издержек компании, в которых могут возникать важные различия12Shank and Govindarajan, Strategic Cost Management, p. 50.138Сравнение затрат по видам деятельностии этичное поведениеПоскольку взаимоотношения партнеровпри сравнении затрат требуют раскрытия информации, представляющей конкурентную ценность, естественно, возникли проблемы, связанные с возможным ограничением обмена данными инедобросовестным деловым поведением.В связи с этим ассоциация InternationalBenchmarking Clearinghouse и совет Strategic Planning Institute's Council on Benchmar-king предложили всем участвующим втаких исследованиях частным лицам иорганизациям соблюдать кодекс поведения на основе деловой этики. Этот кодекс базируется на следующих принципах и правилах:• При сравнении затрат с конкурентомпринять основные правила, вытекающиеиз открытого заявления: «Мы не хотимобсуждать такие вещи, которые моглибы дать кому-то из нас конкурентноепреимущество, но мы хотим найти то,что могло бы принести взаимную пользуили выгоду всем нам».
Не обсуждать сконкурентами затраты, являющиеся элементами ценообразования.• Не стремиться получить от конкурента информацию, которая может повлиять на его конкурентоспособность, и несоздавать у партнера ощущение, что ондолжен предоставить такие данные, еслион заинтересован в дальнейшем обменеинформацией. Быть готовым к предоставлению информации такого же уровня, что и запрашиваемая у партнера попереговорам. Не распространять полу-ченную информацию без предварительного разрешения соответствующих ответственных лиц с обеих сторон.• Для непосредственного сравнения сконкурентом использовать добросовестную третью сторону, имеющую законныйдоступ к конкурентной информации.Если некоторые процессы сбора информации вызывают сомнения, то обращаться за юридической консультацией,например, перед контактом с непосредственным конкурентом.• Любые данные, полученные от партнера, должны восприниматься и использоваться как внутренняя информация.На любое внешнее применение должнобыть получено разрешение партнера.• Запрещается:порочить бизнес своего конкурентаили его работу перед третьей стороной;стремиться ограничить конкуренциюили получить выгоды от взаимоотношений в процессе сравнения;выдавать себя за представителя другого работодателя.• Демонстрировать стремление к эффективности и результативности процессасравнения путем надлежащей подготовкик каждому этапу работы, особенно к первоначальному контакту с конкурентом.Быть профессиональным, честным и вежливым.
Концентрировать свое вниманиена основных проблемах сравнения затрат.Источники: International Benchmarking Clearinghouse; Strategic Planning Institute's Council onBenchmarking, а также материалы конференции AT&T Benchmarking Group, г. Де-Мойн, шт. Айова,октябрь 1993 г.в затратах: поставщики, собственная деятельность компании и расположенныевпереди каналы доставки продукции конечному потребителю.
Если причины недостаточной конкурентоспособности компании лежат в звеньях цепи затрат, расположенных до поступления продукции (сырья) в компанию или после окончания139обработки этой продукции в компании, то восстановление ее конкурентоспособности может потребовать выхода за собственную сферу деятельности.Когда проблемы с конкурентоспособностью компании, с точки зрения издержек, в основном связаны с затратами на закупки у поставщиков, ру-ководители компании для исправления положенияСтратегические действия, направленные на ликвидациюневыгодного положения, с точк и 3 еР ния затрат, должны осуществляться в той части цепиТ МеСТ0£* ™™JJ gg JJ JJ г£*гТМеСТ0Bмогут предпринять одно из нескольких стратегических действий13:• Провести переговоры с поставщиками об установлении более низкихцен.• Оказать помощь поставщикам в достижении более низких затрат.• Интегрироваться назад для получения контроля над затратами при изготовлении приобретаемой продукции.• Постараться найти более дешевый заменитель.• Улучшить взаимосвязь цепей издержек компании и ее поставщиков, например, ввести тесную координацию работ компании и ее поставщиков длясвоевременной доставки продукции и ее использования «с колес», чтоснизит затраты компании на складские работы и управление запасами, атакже может позволить поставщику сэкономить на планировании производства, хранении и транспортировании готовой продукции.
В результатевыиграют обе стороны, в отличие от того случая с нулевым результатом,когда выигрыш компании равен уступкам поставщика.• Постараться компенсировать проигрыш в этом звене цепи издержек за счетсокращения затрат в другом.Стратегические возможности компании в ликвидации ее невыгодного положения, с точки зрения затрат, обусловленного проблемами сбыта, заключаются вследующих действиях14:• Проведение переговоров, направленных на снижение дистрибьюторами идругими расположенными впереди звеньями своих торговых надбавок.• Тщательное исследование каналов распределения и потребителей с цельювыявления взаимовыгодных возможностей снижения затрат.
Например,производитель шоколада установил, что поставка шоколада на кондитерскую фабрику в жидком виде в цистернах вместо поставки отлитых брикетоввесом по 10 фунтов экономит фабрике, изготавливающей шоколадныеконфеты, затраты на распаковку и расплавление, а также экономит егособственные затраты на отливку брикетов и их упаковку.• Реализация более экономной стратегии распределения продукции, включаяи возможность интеграции вперед.• Компенсация проигрыша в этом звене цепи издержек сокращением затратна более ранней стадии.1314Porter, Competitive Advantage, chap. 3.Там же.140Когда источником невыгодного положения компании, с точки зрения затрат,является ее собственная внутренняя деятельность, руководство для исправленияположения должно использовать один из девяти перечисленных ниже подходов15:1.
Предпринять действия по сокращению внутреннего бюджета и повышениюпроизводительности.2. Перестроить деятельность компании и методы работы (для повышенияпроизводительности труда работников и эффективности работы основныхподразделений, улучшения использования активов компании и более эффективного управления факторами затрат).3. Полностью ликвидировать некоторые создающие затраты виды деятельностипутем пересмотра цепи издержек (например, путем перехода на принципиально новую технологию или удаления, из цепи издержек каналов распределения с помощью развития маркетинга, направленного непосредственно наконечного потребителя).4.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
