Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 45
Текст из файла (страница 45)
Сильные стороны компании, особенно ее основная компетентность, имеют большое значение, поскольку онимогут служить главными блоками, из которых строится стратегия. Слабости компаниитакже очень важны, так как они указывают на уязвимость, которую необходимо ликвидировать. Имеют серьезное значение внешние возможности и угрозы, потому чтохорошая стратегия обязательно должна быть направлена на использование благоприятных возможностей и защиту от угроз благосостоянию компании.3.Являются ли цены и затраты компании конкурентоспособными? Один из главных признаков того, является позиция компании прочной или сомнительной, вытекает изконкурентоспособности ее цен и затрат компании по сравнению с ценами и затратамиконкурентов.
Стратегический анализ затрат и анализ цепей издержек — это основныеинструменты сравнения цен и затрат конкурентов, определения, эффективно ли, сточки зрения затрат, компания выполняет основные функции и работы, соответствуютли ее затраты показателям конкурентов, а также инструмент принятия решений относительно того, какие внутренние работы и процессы должны быть тщательно изучены для их совершенствования. Анализ цепей издержек, показывающий, насколькохорошо компания управляет работами, расположенными в цепи затрат, является ключевым подходом к достижению компетентности и ее использованию для обеспеченияустойчивого конкурентного преимущества.4.Насколько прочны конкурентные позиции компании? Главные оценки на этом этапесостоят в определении того, как изменится положение компании (будет ли оно, чтовероятнее всего, улучшаться или ухудшаться при продолжении использования текущейстратегии), как выглядит положение компании на фоне конкурентов, с точки зренияключевых факторов успеха, характерных для отрасли, и других важных конкурентныхпоказателей, и имеет ли компания конкурентное преимущество или находится вневыгодном, с точки зрения конкуренции, положении и почему.
Количественныеоценки конкурентоспособности при использовании методов, приведенных в табл. 4-4,указывают, в каких областях компания занимает сильные позиции, а в каких - слабые,и предоставляют информацию относительно способности компании к защите илиулучшению своих рыночных позиций. Как правило, конкурентоспособность компаниидолжна базироваться на ее сильных сторонах и на поддержке тех областей, в которыхкомпания конкурентно уязвима. Кроме того, те области, в которых силе компаниипротивостоят слабости конкурентов, являются наилучшим потенциальным полем дляновых наступательных действий.5.Какие стратегические проблемы стоят перед компанией? Цель этого аналитическогоэтапа состоит в разработке полного плана стратегических действий на основе результатов анализа ситуации в компании, в отрасли и состояния конкуренции.
Упор здесьделается на получение выводов относительно сильных и слабых сторон текущей стратегии компании и систематизации проблем, которые формирующий стратегию специалист должен рассмотреть.149Грамотный анализ ситуации в компании, как и грамотный анализ положения отраслии состояния конкуренции, является необходимым условием формирования правильнойстратегии. Квалифицированно выполненный анализ ситуации компании показывает сильные и слабые стороны текущей стратегии, ее возможности и уязвимые места, ее способностьк защите или улучшению своих конкурентных позиций с учетом движущих сил, конкурентных давлений и конкурентоспособности соперников. Руководителям необходимы такиезнания для разработки стратегии, хорошо соответствующей ситуации в компании.Abell, Derek F. Managing with Dual Strategies. New York: Free Press, 1993, chap. 9 and 10.Andrews, Kenneth R.
The Concept of Corporate Strategy, 3rded. Homewood, 111.: Richard D. Irwin,1987, chap. 3.Fahey, Liam, and H. Kurt Christensen. «Building Distinctive Competencies into CompetitiveAdvantages». Reprinted in Liam Fahey, The Strategic Planning Management Reader, EnglewoodCliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1989, pp. 113-18.Hax, Amoldo C , and Nicolas S. Majluf. Strategic Management: An Integrative Perspective.Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984, chap.
15.Henry, Harold W. «Appraising a Company's Strengths and Weaknesses». Managerial Planning, JulyAugust 1980, pp. 31-36.Paine, Frank Т., and Leonard J. Tischler. «Evaluating Your Costs Strategically». Reprinted in LiamFahey, The Strategic Planning Management Reader, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1989,pp. 118-23.Prahalad, C.K. and Gary Hamel. «The Core Competence of the Corporation». Harvard BusinessReview 90, no. 3 (May-June 1990), pp. 79-93.Shank, John K., andVijay Govindrajan. Strategic Cost Management: The New Tool for CompetitiveAdvantage. New York: Free Press, 1993.Stalk, George, Philip Evans, and Lawrence E.
Shulman. «Competing on Capabilities: The NewRules of Corporate Strategy». Haivard Business Review 70, no. 2 (March-April 1992),pp. 57-69.Watson, Gregory H. Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company's Performance Against theWorld's Best. New York: John Wiley & Sons, 1993.Стратегияи конкурентоспособностьКонкуренция на рынке подобна войне. Вы получаете ранения и повреждения, а побеждает лучшая стратегия.Джон КоллинзСущность стратегии заключается в создании будущей конкурентоспособности быстрее, чем конкуренты добьются того, что вы имеетесегодня.Гари Хамел и К К.ПрахаладВы должны придумать план. Ничего лучшего и пожелать нельзя.Джон Ф.
Уэлч,директор-распорядитель компанииGeneral ElectricУспешные предпринимательские стратегии базируются на устойчивом конкурентном преимуществе. Компания является конкурентоспособной всегда, когда обладает преимуществом передконкурентами в привлечении потребителей и защищена от действия конкурентных сил, Существует множество источниковобеспечения конкурентоспособности: предложение лучшей продукции на рынке, предоставление лучшего обслуживания потребителю, обеспечение более низких, чем у конкурентов, издержек,лучшее территориальное расположение, обладание собственнойтехнологией, выпуск продукции со свойствами или внешнимвидом, более привлекательными для потребителей, более короткое время разработки и испытаний новой продукции, обладаниепопулярной торговой маркой и высокой репутацией, а такжепредложение потребителю большей реальной ценности денег(сочетания высокого качества, хорошего обслуживания и приемлемой цены).
По существу, для создания компанией своей конкурентоспособности она должна направить стратегию на предложение потребителю того, что он воспринимает как высшуюценность, - хорошей продукции по низкой цене или такойотличной продукции, которая заслуживает, чтобы за нее заплатили больше.152В этой главе мы сосредоточим свое внимание на том, как компания можетдостичь своей конкурентоспособности или защитить ее1. Сначала мы опишемосновные типы конкурентных стратегий, а затем рассмотрим, какие из них вытекают наступательные действия, направленные на создание конкурентоспособности, и оборонительные, цель которых - защита существующей конкурентоспособности.
В двух заключительных разделах мы рассмотрим преимущества инедостатки стратегии вертикальной интеграции и специально остановимся назначении правильного выбора времени при осуществлении стратегических действий, т.е. на том, когда выгоднее сделать первый ход, а когда целесообразнее второй, ответный ход.Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив,которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Перед компанией стоитдовольно простая задача — честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру.
Стратегия компании в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительныедействия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями.Кроме того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые длянемедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанныена продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.• Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая стратегия компании. Последняя не только рассматривает проблему конкуренции, но и охватываетстратегии функциональной работы, учитывает, какруководство планирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только те, которыеАгрессивное инвестирование всвязаны с конкуренцией), как оно намерено справустойчивую конкурентосполяться с полным диапазоном стратегических прособность - одно из самых наКонкурентнаябс т о я щ и хп е р е дк о ш а н и е й .3дежных вложении в будущий^*доход компании от инвестистратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение усций.пешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.Компании во всем мире стремятся использовать все мыслимые способы, чтобыпривлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку вцелях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
