Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 49
Текст из файла (страница 49)
Такие использующиетрадиционную технологию компании,как Emery и Airborn Express, работали следующим образом: они набирали почтовыеконтейнеры различной величины и отправляли их по месту назначения с помощью грузовых или коммерческих авиалиний, а затем развозили по адресам. Компания Federal Express сконцентрироваласвое внимание только на рынке доставкиза одну ночь небольших посылок и документов. Она разработала технологию, прикоторой корреспонденция собирается вместных пунктах приема во второй половине дня, затем в течение вечера на самолетах компании доставляется на центральное предприятие в г.
Мемфисе, накотором с 23 до 3 ч сортируется, загружается в самолеты компании и раннимутром доставляется по месту назначения,а потом этим же утром персонал компании на собственных автомобилях развозит ее по адресам. Сумма затрат, достигнутая компанией Federal Express, оказалась достаточно низкой, чтобы гарантировать доставку за одну ночь небольшойпосылки в любую точку США за цену, непревышающую 11 долл. В 1986 г.
компания Federal Express владела 58% рынкаавиационной доставки посылок, 15%приходилось на долю компании UPS,1 1 % - компании Airborn Express и 10% компании Emery/Purolator.Источник: На основе информации, содержащейся в кн.: Michael E. Porter, CompetitiveAdvantage (New York: Free Press, 1985), p. 109.• Что касается потенциальных конкурентов, то лидер в издержках может использовать низкие цены для усложнения выхода на рынок новых конкурен-164тов. Сила лидера в издержках действует как барьер, преграждающий дорогуновым конкурентам.• При конкурировании с заменителями лидер в издержках имеет лучшие возможности для использования низких цен в качестве защиты от напораконкурентов, стремящихся захватить рынок с помощью заменителей продукции или услуг.Способность компании, имеющей низкие издержки, устанавливать нижнийпредел цен и при этом получать прибыль создает барьеры вокруг ее рыночнойпозиции.
В любое время ценовая конкуренция'становится главной рыночной силой, оказывающейЛидеры в издержках занима- ,давление на менее эффективных конкурентов.ют более прочные позиции, ;Компании с низкими издержками обладают конкукоторые позволяют им уста- ,рентными преимуществами при удовлетворениинавливать нижний предел ценспроса таких покупателей, которые стремятся снина рынке.зить цены.Когда стратегия производителя с низкими издержками работает лучше всего. Конкурентная стратегия, базирующаяся на лидерстве в издержках, обладает особой силойв следующих случаях:1. Сильна ценовая конкуренция среди продавцов.2. Продукция отрасли в основном стандартизирована или товар можно приобрести у большого числа продавцов (условие, позволяющее покупателямприобретать товар по наилучшей цене).3.
Существует мало путей такой индивидуализации продукции, которая имелабы значение для покупателей (другими словами, различия между маркамипроизводителей не имеют особого значения для потребителей), и поэтомупокупатели очень чувствительны к разнице в цене.4. Большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом.Так как покупатели предъявляют одни и те же требования и стандартизированная продукция может удовлетворить их спрос, не свойства икачество, а низкая продажная цена становится доминирующим факторомпри принятии решения о том, продукцию какого производителя приобрести.5.
Покупатель не сталкивается с серьезными дополнительными затратами припереходе от одного продавца к другому, и это обеспечивает ему гибкостьи готовность приобрести самый дешевый товар такого же хорошего качества.6. Крупные покупатели обладают достаточными возможностями для того,чтобы сбивать цены.Как правило, чем больше чувствительных к цене покупателей и чем большеих склонность к приобретению продукции у того продавца, который предлагаетнаилучшую цену, тем более привлекательной становится стратегия низких издержек. На рынках, где имеет место преимущественно ценовая конкуренция, издержкиболее низкие, чем у конкурентов, являются единственным важным конкурентнымпреимуществом.165Риск, связанный с реализацией стратегии низких издержек.
Использование конкурентной стратегии низких издержек имеет недостатки. Технологические прорывымогут привести к такому снижению цен у конкурентов, что сделают полностьюбесполезными прошлые инвестиции в достижение лидерства в издержках и тяжелодоставшиеся победы в эффективности. Конкурирующие фирмы могут прийти кзаключению, что легче и/или дешевле имитировать использование методов достижения лидерства в издержках и таким образом получать краткосрочные преимущества. Компания, упорно стремящаяся снизить издержки, может настолько сконцентрироваться на этой проблеме, что не отреагирует на слабые, но очень важныеизменения на рынке, например, на рост интереса покупателей к дополнительнымсвойствам или услугам, на усовершенствования, связанные с родственной продукцией, которые могут привести к изменению методов использования их продукции,или на уменьшение чувствительности потребителей к цене.
Слишком рьяный поклонник низких затрат рискует оказаться позади, если покупатели начнут выбиратьповышенное качество, самые современные эксплуатационные характеристики,быстрое обслуживание и другие индивидуализированные свойства. И снова следуетсказать, что крупные инвестиции в снижение издержек могут завести компаниюв ловушку, огороженную существующими технологией и стратегией, и сделать ееочень уязвимой перед лицом новых технологий и роста потребительского интересак чему-нибудь другому, помимо низкой цены.Для исключения этого риска и ловушек, связанных со стратегией низкихиздержек, руководитель должен понимать, что его стратегическая цель — это достижение более низких издержек, чем у конкурентов, а не абсолютно низких издержек.
Стремясь к лидерству в издержках, руководитель должен быть очень внимателен, чтобы не потерять свойства и услуги, которые потребитель считает важными.Кроме того, с точки зрения перспектив конкурентной стратегии, величина преимущества в издержках зависит от его стойкости, которая, в свою очередь, определяется тем, достигается ли это преимущество методом, который конкуренту труднобудет скопировать или приспособить к своим условиям.Стратегии дифференциации становятся привлекательными конкурентными подходами, когда потребности и предпочтения покупателей различаются настолько,что не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией. Чтобы добиться успеха в реализации стратегии дифференциации, компания должна тщательно изучатьпотребности и поведение покупателей и знать,сущность стратегии днффечто покупатели считают важным, что, по ихренциации заключается в намнению, является ценным и за что они готовыхоздении уникального методаплатить деньги.
Затем компания должна включитьповышения ценности продукодин или, может быть, несколько таких свойствции для потребителя и обеспеили характеристик, предпочитаемых покупателячении устойчивости такой сими, в свое предложение продукции или услуг,туации.чтобы они стали определенно и очевидно отличными от предложений конкурентов. Конкурентное преимущество возникнеттогда, когда значительное число покупателей будет прочно привязано к индивидуальным свойствам и характеристикам вашей продукции. Чем более привлека-166тельны для покупателя индивидуализированные свойства, тем выше будет конкурентоспособность компании.Успешная стратегия дифференциации позволяет компании:• Получить дополнительную цену за свою продукцию.• Увеличить объем продаж (за счет дополнительных покупателей, которыебудут получены благодаря индивидуализированным свойствам).• Добиться приверженности покупателей своей торговой марке (за счет того,что некоторых покупателей привлекут индивидуализированные свойства).Дифференциация увеличивает прибыльность всегда,--когда дополнительнаяцена на продукцию превышает дополнительные затраты на осуществление индивидуализации.
Реализация стратегии дифференциации заканчивается неудачей,когда покупатели не оценивают уникальность продукции данной торговой маркинастолько, чтобы купить ее, а не продукцию конкурентов, или тогда, когда подходкомпании к дифференциации легко может быть скопирован или приспособленконкурентами.Типы дифференциации.
Компании могут рассматривать дифференциацию под различными углами: различный вкус (Dr Pepper и Listerine), специальные свойства(плита компании Jenn Air с вентилируемым встроенным грилем для приготовлениябарбекю), исключительное обслуживание (доставка посылок за одну ночь компанией Federal Express), доступность запасных частей (компания Caterpillar гарантирует доставку в течение 48 ч запасных частей потребителю в любой точке мира,а если это обязательство не выполняется, то детали доставляются бесплатно),большую полезность за те же деньги (McDonald's и Wal-Mart), особый дизайн итехнические характеристики (Mercedes в автомобильной промышленности), престиж и исключительность (часы Rolex), надежность продукции (изделия для детейкомпании Johnson & Johnson), качественное изготовление (ковры Karastan и автомобили Honda), технологическое лидерство (материалы для склеивания и нанесения покрытий компании ЗМ Corporation), полный диапазон услуг (компания MerrillLynch), полный ассортимент продукции (супы компании Campbell) и первоклассныеимидж и репутация (мужская одежда Brooks Brothers и Ralph Lauren, посудомоечныемашины Kitchen Aid и письменные принадлежности Cross).Структуры бизнеса, в которых имеются возможности для дифференциации.
Дифференциация не является чем-то присущим отделу маркетинга и рекламы и не ограничивается качеством и услугами. Возможности для успешной дифференциацииимеются во всех структурах бизнеса. Чаще всего местами, где имеются возможностидля дифференциации, являются:1. Службы снабжения и закупок, которые в конечном счете оказывают влияниена характеристики и качество конечной продукции компании. (КомпанияMcDonald's получила высокую оценку своего жареного картофеля отчастиеще и потому, что ввела очень жесткие требования к покупаемым у поставщиков продуктам.)2. Сориентированная на продукцию служба научных исследований и разработок,обладающая потенциалом совершенствования конструкции и улучшенияэксплуатационных характеристик, увеличения числа конечных потребите-•::,.:,,•••.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
