Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 47
Текст из файла (страница 47)
Потребовалось семьводителей, использующих традиционлет для получения сплавов с необходимыную технологию получения алюминиеми свойствами и отладки всего процесса,вой ленты. Кроме того, завод будетхотя первоначально компания планироваобладать большей гибкостью, чем трала закончить все работы менее чем за два диционные производители, в вопросегода.изменения составов сплавов с целью157удовлетворения запросов различныхпотребителей.В декабре 1992 г., пока завод в Техасе ещестроился, компания Coors решила собрать все производства по изготовлениюалюминиевых банок (вместе с производствами бумажных упаковочных материаллов, выпускающими запатентованныйполиэтиленовый картон с высококачественными металлизированными изображениями, например, коробки для посудомоечного порошка Cascade и мылаLever 2000; керамическими предприятиями, производящими материалы для высокотехнологичных изделий, и несколькими исследовательскими подразделениями) в новую открытую акционернуюкомпанию, названную АСХ Technologies.Новая компания в 1992 г.
имела выручку570 млн долл., около 28% которой составили продажи компании Coors. Вся выручка по номенклатуре подразделяласьследующим образом: алюминий для банок — 17%, упаковочные материалы сграфическими изображениями — 37%,керамические материалы — 32%, исследования и разработки - 14% (включаявлажный размол зерна, биотехнологии,электронику военного назначения и под-дающиеся биохимическому разложениюполимеры).Летом 1993 г. техасский завод был готов,и производители банок стали испытывать качество своей алюминиевой ленты.Компания Coors была первой из тех, ктопринял продукцию АСХ Technologies длясвоего производства, а в конце 1993 г.еще четыре потребителя подтвердилипригодность продукции компании для ихцелей.
В компании АСХ Technologies предполагали отгрузить 50 млн фунтов алюминия до конца 1993 г. и 100 млн фунтовили более в 1994 г. после того, как новыепотребители представят свои заказы.Аналитики считают, что благодаря своему преимуществу в издержках компанияможет поднять годовой выпуск до 1,01,5 млрд фунтов в течение 10 лет, еслиона будет совершенствовать технологический процесс и качество ее продукциистанет общепризнанным.Новые акции компании были выпущеныв декабре 1992 г. и продавались по цене10,75 долл.
В первые 20 дней торговлицена поднялась до 21,75 долл. Позднее,в 1993 г., цена уже доходила до 46 долл.В мае 1994 г. акции продавались по цене,близкой к 35 долл.Источник: На основе информации, опубликованной компанией The Robinson-Humphrey, истатьи: Marc Charlier, «АСХ Strives to Become Aluminum's Low-Cost Producer», The Wall StreetJournal, September 29, 1993, p.
B2.• Перестроить структуру издержек компании таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.Давайте рассмотрим подробнее каждый из этих путей достижения преимущества в издержках.Управление факторами, влияющими на издержки. Положение компании, с точкизрения издержек, является результатом изменения затрат на каждом рабочем местеи на каждом этапе цикла производства. Главные влияющие на издержки факторы,которые необходимо учитывать при определении затрат компании на каждом этапепроизводства, подразделяются на две категории: 1) структурные факторы затрат,зависящие от фундаментальной экономической природы бизнеса; 2) управленческие факторы затрат, проистекающие непосредственно из того, насколько хорошо4организацией управляют .4Перечень факторов и их объяснение взяты из кн.: Michael E. Porter, CompetitiveAdvantage (New York: Free Press, 1985), p.
70-107.1581. Положительный и отрицательный эффекты масштаба. Положительный иотрицательный эффекты масштаба могут быть найдены или созданы практически в любом элементе структуры бизнеса. Например, экономия впроизводстве может быть иногда достигнута путем упрощения ассортиментапродукции и календарного планирования продолжительных циклов производства для меньшего числа моделей продукции. С одной стороны, организованные по территориальному принципу работники сбыта могут получить положительный эффект масштаба при росте региональных объемовпродаж, потому что каждый продавец сможет выписать больше заказов закаждый визит и/или потому что уменьшится время в пути между визитами.С другой стороны, продавцы, организованные таким образом, что каждыйиз них продает только определенные виды продукции, могут столкнутьсясо связанным с поездками отрицательным эффектом масштаба, если импридется тратить непропорционально много времени на визиты к далекорасположенным потребителям.
В транснациональных корпорациях адаптация продукции для каждой страны вместо продажи стандартных товаров повсему миру создает тенденцию к увеличению издержек на одно изделие изза потери времени на переделку изделий, на сокращение циклов производства и из-за невозможности достичь наиболее экономически целесообразного объема производства изделий для каждой страны. Увеличение доли наместном или региональном рынке может уменьшить издержки на продажуи маркетинг на одно изделие, тогда как увеличение доли на национальномрынке путем проникновения в новые регионы может привести к отрицательному экономическому эффекту, который будет иметь место до тех пор,пока проникновение в новый регион не достигнет экономически целесообразных пропорций.2.
Эффекты кривой освоения или обучения. Экономия издержек на основе опытавозможна в результате улучшения организации работ, повышения эффективности труда, отработки технологии, такого изменения конструкции,которое приведет к повышению эффективности производства в результатепеределки машин и оборудования для увеличения их производительности,получения образцов продукции конкурентов и изучения особенностей ихизготовления инженерами, использования полезных советов поставщиков,консультантов и бывших работников фирм-конкурентов. Эффект обучениязависит от внимания руководства к возможности получения выгод от опытакак самой фирмы, так и посторонних лиц.
Преимуществами от обученияили освоения можно владеть как собственностью, создавая и модифицируяпроизводственное оборудование на самом предприятии, сохраняя основныхработников, ограничивая распространение информации в публикацияхработников и включая строгие условия неразглашения производственныхсекретов в договоры при приеме на работу,3. Связь с другими элементами производственной структуры бизнеса. Когдазатраты на одном участке бизнеса влияют на работу других его участков,компания может снизить издержки связанных структур, улучшив координацию их работы и/или осуществив совместную оптимизацию этих структур.
Связи с поставщиками имеют тенденцию к концентрации внимания159на конструктивных особенностях и функциональных характеристиках продукции, процедурах обеспечения качества, методах поставки и обслуживания, а также на формах предложения товара (например, гвозди могутпоставляться в упаковке по 1, 5 или 10 фунтов вместо обычных коробокпо 100 фунтов, что снизит издержки дилера при удовлетворении индивидуальных заказов потребителей).
Простейшим является случай, когда издержки поставщика и потребителя снижаются за счет координации и/илисовместной оптимизации работы. Взаимоотношения с последующими элементами цепи движения продукции к конечному потребителю имеют тенденцию к концентрации внимания на вопросах, связанных с местами расположения складов, погрузочно-разгрузочными работами, заграничнымипоставками и упаковкой.4. Разделение возможностей с другими структурами в рамках одного предприятия.
Совместная работа с другими структурами может обеспечить значительное сокращение издержек. Разделение затрат может помочь в достижении положительного эффекта масштаба, сокращении кривой обучения приосвоении новой технологии, а также может способствовать лучшему использованию производственных мощностей. Иногда ноу-хау, полученное однимподразделением, можно использовать для снижения издержек в другом. Этоособенно полезно для родственных подразделений, так как ноу-хау можетбыть легко перенесено из одного подразделения в другое.5. Преимущества вертикальной интеграции в сравнении с отказом от выполнениякаких-либо функций самой компанией.
Частичная или полная интеграция споставщиком или со структурами, обеспечивающими дальнейшее движениепродукции к конечному потребителю, может позволить предприятию обойти поставщиков или продавцов со значительно более мощной рыночнойпозицией. Вертикальная интеграция может также привести к сокращениюиздержек, когда возможна координация или объединение смежных структур. Однако иногда дешевле передать выполнение определенных работ илифункций специалистам сторонних организаций, которые благодаря своемуопыту и возможностям могут осуществлять их с меньшими затратами.6.
Зависимость от места расположения. От региона к региону различаютсяставки заработной платы, ставки налогов, стоимость энергии, цены на международные и внутренние перевозки и т.д. Можно также сократить затраты,переместив в новое место предприятие, испытательную лабораторию, складили даже главный офис компании.
К тому же от того, где находятся родственные структуры - рядом или далеко друг от друга - зависят затратына внутризаводские и международные перевозки, а также стоимость координации.1. Тактические соображения, связанные с преимуществами и недостаткамипервого хода. Иногда первая появившаяся на рынке продукция способнасоздать и поддерживать свою фирменную марку с меньшими издержками,чем вторая. В такой ситуации можно сказать, что сделать первый ходдешевле, чем ответный. В других случаях, особенно когда имеет место очень160.быстрое совершенствование технологии, те потребители, которые покупаютпозже, могут извлечь выгоду от того, что дождутся оборудования второгоили третьего поколения, поскольку оно будет дешевле и эффективнее.Пользователям оборудования первого поколения также часто приходитсянести дополнительные расходы, связанные с его наладкой и изучением того,как использовать несовершенную технологию.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
