Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 53
Текст из файла (страница 53)
Основой конкурентоспособности компанииMotel 6 являются более низкие, чем уконкурентов, издержки, обеспечивающиеэкономичный ночлег для чувствительныхк ценам путешественников. Конкурентоспособность компании Ritz-Carlton базируется на способности обеспечить первоклассное размещение и исключительныйперсональный сервис состоятельным клиентам. Каждая из компаний способна добиться успеха, несмотря на использованиеими полярно противоположных стратегий,потому что рынок гостиничного бизнесасостоит из самых разнообразных сегментов, наполненных покупателями с различными предпочтениями и материальнымивозможностями.Особый опыт в обслуживании целевой ниши рынка создает основу для защитыкомпании от пяти конкурентных сил.
Обслуживающие весь рынок конкуренты177могут не обладать такой способностью. Опыт компании, концентрирующей своиусилия на обслуживании целевой рыночной ниши, создает барьеры, затрудняющиевыход на этот рынок других компаний. Уникальный опыт такой компании создаетпроблемы и для производителей товаров-заменителей. Рыночная сила крупныхпотребителей в этом сегменте рынка в определенной степени снижена тем, что онисами не готовы переключиться на конкурентов, обладающих меньшими возможностями для удовлетворения их потребностей.Стратегия концентрации лучше всего работает, когда: 1) для работающих навсем рынке конкурентов дорого или трудно удовлетворить особые потребностиучастников целевой рыночной ниши; 2) другие конкуренты не предпринимаютпопыток специализироваться на том же рыночном сегменте; 3) компания необладает ресурсами для расширения своей доли за счет других частей рынка;4) отрасль разделена на множество различных сегментов, что позволяет компаниивыбрать самую привлекательную для нее нишу, соответствующую ее ресурсам ивозможностям.Риск, связанный с использованием стратегий концентрации.
Использование этихстратегий связано с определенным риском. Во-первых, имеется опасность, чтоконкуренты найдут эффективные пути, которые позволят им обойти компанию наее узком целевом рынке. Во-вторых, потенциал предпочтений и потребностейприсутствующих в нише покупателей может сдвинуться в сторону тех свойств,которые пользуются спросом на всем рынке.
Смягчение различий между сегментами рынка снижает барьеры вокруг ниши данной компании и, таким образом,способствует внедрению конкурентов, работающих в смежных нишах. И в-третьих,целевой сегмент может стать настолько привлекательным, что очень быстро будетнаводнен конкурентами, стремящимися к завоеванию его прибылей.Конкурентоспособность почти всегда достигается в результате успешного использования наступательной стратегии. Оборонительные стратегии могут защититьконкурентоспособность, но они редко бывают основой для ее достижения. Периодвремени, необходимый для того, чтобы успешная наступательная стратегия привелак достижению конкурентного преимущества, зависит от конкурентных характеристик отрасли9.
Период наращивания (рис. 5-2) может быть непродолжительным, как9Ian С. MacMillan, «How Long Can You Sustain a Competitive Advantage?» в кн.: LiamFahey, The Strategic Planning Management Reader (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1989),pp. 23-24.178Период наращиванияшуспешные,стратегические ходы,ведущие к созданиюконкурентоспособностиПериод извлечения выгодВеличинаi1 достигнутогопреимуществаВоспроизведение,копирование и атакиконкурентов приводятк разрушению Iконкурентного :преимуществаВремяПериоды наращивания и спада конкурентоспособностиэто обычно бывает в сфере обслуживания, когда не требуются большие капиталовложения в оборудование и систему распределения, чтобы сделать новый наступательный ход.
Но он может быть и очень продолжительным, как это обычнобывает в капиталоемких и требующих сложногооборудования отраслях, когда компаниям требуются годы на отладку новой технологии, созданиеКонкурентоспособность обычнового производства и привлечение вниманияно достигается путем испольпотребителей к новой продукции. Идеальным явзования творческой наступаляется случай, когда наступательный ход быстротельной стратегии, которойсоздает конкурентное преимущество. Чем дольшенелегко противостоять конкурентам.период наращивания, тем более вероятно, что конкуренты заметят ход, определят его потенциал ипредпримут ответные меры. Размер преимущества (откладываемый по вертикальной оси графика на рис.
5-2) может быть больше (как в фармацевтической промышленности, в которой патенты на важные новые лекарства создают устойчивуюконкурентоспособность) или меньше (как в швейной промышленности, где новыемодели могут быть очень быстро воспроизведены).Вслед за периодом наращивания наступает период извлечения выгод, в течениекоторого компания пожинает плоды своего конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется конкурентам для принятия ответных мер для ликвидации образовавшегося преимущества. Продолжительность этого периода определяет то важное для компании время,когда она может получать прибыли, превышающие средние по отрасли, и возвра-179щать инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие наступательныестратегии создают большое преимущество на продолжительное время.Когда конкуренты предпринимают серьезные шаги, направленные на ликвидацию конкурентного преимущества, наступает период спада.
Любое конкурентноепреимущество, которым владеет компания в настоящее время, в конце концовбудет ликвидировано в результате действий грамотных и обладающих ресурсамиконкурентов10. Поэтому для удержания ранее завоеванного конкурентного преимущества компания должна разработать следующий наступательный шаг. Основнаяработа над этим шагом должна осуществляться в течение периода извлечениявыгод, и компания должна быть готова к этому шагу тогда, когда конкурентыприложат усилия к снижению преимущества лидера. Для устойчивого удержанияконкурентного преимущества компания всегда должна находиться на шаг впередиот конкурентов благодаря реализации одного стратегического хода за другим вцелях улучшения своей рыночной позиции и сохранения благоприятного отношения со стороны клиентов.Существуют шесть основных типов наступления11:• Инициативы, направленные на достижение рыночной силы конкурента илиполучение превосходства над ней.• Инициативы, направленные на закрепление слабостей конкурента.• Одновременные инициативы, направленные в разные стороны.• Обходные маневры.• «Партизанские» наступления.• Превентивные действия.Существуют две веские причины стремиться всегда быть вровень с конкурентами,сопоставляя свои и их достоинства, цены, модели, маркетинговые тактики и географические области.
Во-первых, таким образом можно попытаться обойти болееслабых конкурентов. Атака на более слабых соперников там, где они наиболее сильны, целесообразна, когда компания может предложить наилучшуюНаиболее мощной наступапродукцию и имеет организационные возможноетельной стратегией являетсяти } чтобы отобрать прибыльные продажи и рыночатака на конкурентов с предную долю у менее компетентных и обладающихложением такой же хорошейменьшими ресурсами конкурентов. Во-вторых,или лучшей продукции поб о л е етаким образом можно попытаться сократить коннизкой цене.курентное преимущество сильных соперников.В этом случае успех будет измеряться тем, насколько уменьшился отрыв лидеров.Результативность такой атаки зависит, конечно, от того, насколько конкурентные10Ian С. МасМШап, «Controlling Competitive Dynamics by Taking Strategic Initiative», TheAcademy of Management Executive 2, no.
2 (May 1988), p. 111." Philip Kotler and Ravi Singh, «Marketing Warfare in 1980s», The Journal of BusinessStrategy I, No. 3 (Winter 1981), pp. 30-41; Philip Kotler, Marketing Management, 5th ed.(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984), pp. 401-406; Ian С. МасМШап, «PreemptiveStrategies», The Journal of Business Strategy 14, No. 2 (Fall 1983), pp. 16-26.180преимущества будут превосходить затраты на проведение наступления. Для успеханападающий должен обладать достаточными конкурентной силой и ресурсами длязавоевания, по крайней мере, некоторой доли рынка у своих соперников.
Приотсутствии перспектив завоевания долгосрочного конкурентного преимущества иповышения прибыльности такое наступление является опрометчивым поступком.Наступление на сильных конкурентов может включать атаки на любом изнескольких фронтов: снижение цен, использование рекламы, в которой сравниваетсяпродукция компании с продукцией конкурентов, придание продукции таких новыхсвойств, которые будут интересны для потребителейконкурентов, создание новых производственныхАтака крупных хорошо защимощностей в зоне влияния конкурентов или выпускщенных конкурентов путем агновых моделей, в точности повторяющих моделирессивного снижения цен являконкурентов.
Первым классическим приемом является неразумной, если нападаюется предложение агрессором столь же хорошейщий не обладает преимущестпродукции за меньшую цену12. Это может позволитьвом в издержках или большимиполучить дополнительную долю рынка в том случае,финансовыми возможностями.к о г д а а т а к у ш ы й с о п е р н и к и м е е т в е с к и еп р и ч и Н ыне снижать свои цены и когда атакующий убедитклиентов в том, что его продукция не хуже. Однако подобная стратегия ведет кувеличению прибыли только в том случае, когда возросший объем продаж компенсирует снижение удельной прибыли на одно изделие.Вторым приемом агрессивной ценовой политики является достижение преимущества в издержках, а затем нанесение удара конкурентам с помощью низких цен13.Снижение цен при наличии преимущества в издержках, видимо, является наиболеепрочной основой для начала использования агрессивной ценовой политики иуспешного ее проведения.
Без преимущества в издержках снижение цен можетсработать только тогда, когда агрессор обладает большими финансовыми ресурсамии может дольше своих соперников продержаться в этой войне.При таком наступательном подходе компания стремится выиграть рыночное сражение, обращая особое внимание на слабости конкурентов. Существует множествоспособов достижения конкурентных выгод за счет слабостей конкурентов:• Направление основных сил на те географические регионы, в которых конкурент имеет слабые позиции или прикладывает незначительные конкурентные усилия.• Концентрация особого внимания на тех сегментах рынка, которые конкурент упустил или где плохо обслуживает покупателей.• Привлечение на свою сторону клиентов тех конкурентов, продукция которых хуже по свойствам, качеству или эксплуатационным характеристикам.Предложение в такой ситуации лучшей продукции может помочь самымчувствительным к эксплуатационным характеристикам потребителям переключиться на новую продукцию.1213Kotler, Marketing Management, p.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
