Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 56
Текст из файла (страница 56)
Если прибыльность компании или отрасли велика, то велика и готовность претендентов кпреодолению защитных барьеров и борьбе с жесткими ответными действиями.Защитник может отвести атаку, особенно аутсайдеров, стремящихся на новыйрынок, путем сознательного отказа от некоторых краткосрочных прибылей ииспользования таких методов учета, которые скрывают прибыльность.Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той жеотрасли.
Она увеличивает область деятельности компании либо назад, в сторонуисточников сырья и исходных материалов, либо вперед, в направлении конечныхпотребителей готовой продукции. Таким образом, если производитель принимаетрешение о строительстве нового предприятия, которое будет изготавливать некоторые из деталей, раньше приобретавшихся на стороне, то он остается в той жеотрасли, где работал и раньше.
Единственное изменение будет состоять в том, чтоего производство теперь будет охватывать два звена отраслевой цепи издержек.Аналогично, если производитель персональных компьютеров решит интегрироваться вперед путем открытия 100 новых розничных магазинов для распространения своей продукции среди ее конечных потребителей, то он останется в отраслиперсональных компьютеров, хотя сфера его деятельности по отраслевой цепииздержек расширится вперед.Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участиево всех звеньях отраслевой цепи издержек) или частичную интеграцию (завоевание189позиций в некоторых звеньях отраслевой цепи затрат). Компания может осуществить вертикальную интеграцию путем создания собственных производственныхмощностей, которые будут охватывать другие звенья отраслевой цепи издержек,или путем приобретения уже существующих предприятий.Единственной существенной причиной вложения денег в вертикальную интеграциюявляется укрепление конкурентной позиции компании24.
До тех пор пока вертикальнаяинтеграция не создает достаточной экономии затрат для погашения дополнительных инвестиций или не приводит к конкурентному преимуществу, она не оправдывает себя как с точки зрения прибыли, так и с точки зрения стратегии.Интеграция назад создает экономию затрат только тогда, когда требуется объемпродукции, достаточный, чтобы получить экономию от масштаба, не меньшую, чему других поставщиков, и когда может быть достигнута или превышена эффективность производства поставщиков. Интеграция назад особенно выгодна, когда поставщики имеют;близкие коэффициенты прибыли, когда поставлястратегия вертикальной интеемая продукция - главная статья затрат и когдаграции приводит к успехуимеется в распоряжении персонал, обладающийтолько тогда, когда она значинеобходимой технологической квалификацией.тельно укрепляет конкурентВертикальная интеграция назад может создатьную позицию компании.конкурентное преимущество на базе дифференциации, когда компания с помощью тех своих возможностей, которые ранее не моглибыть использованы, предложит на рынке продукцию или услуги более высокогокачества, расширит объем услуг, предоставляемых потребителям, или какими-либоиными путями улучшит эксплуатационные характеристики своего конечного продукта.
В определенных случаях интеграция на несколько этапов вдоль последовательности затрат может расширить возможности компании с точки зрения дифференциации, поскольку такая интеграция поможет получить новые или расширитьстарые знания относительно главных производственных процессов, лучше использовать основной квалифицированный персонал и стратегически важные технологии, а также придать продукции такие свойства, которые существенно усилили быее привлекательность для потребителя.Интеграция назад может также снизить неопределенность в работе компании,связанную с зависимостью от поставщиков главных комплектующих изделий, иуменьшить уязвимость компании в отношениях с крупными поставщиками, которые готовы повысить цены при каждом удобном случае.
Создание запасов, заключение договоров с фиксированными ценами, привлечение многочисленных поставщиков, установление долгосрочной кооперации или использование резервныхпоставщиков не всегда являются привлекательными способами снижения неопределенности в условиях поставок или облегчения взаимоотношений с крупными24См. Kathryn R. Harrigan, «Matching Vertical Integration Strategies to CompetitiveConditions», Strategic Management Journal 7, no. 6 (November-December 1986), pp.
535-556;рассмотрение достоинств и недостатков вертикальной интеграции см.: John Stuckey andDavid White, «When and When not to Vertically Integrate», Sloan Management Review (Spring1993), pp. 71-83.190поставщиками. Компаниям, находящимся у поставщиков в конце приоритетногосписка, приходится долго ждать поставок всякий раз, когда у поставщиков возникают трудности. Если это случается часто и вносит беспорядок в собственноепроизводство компании и в ее работающие с потребителями структуры, то интеграция назад может оказаться очень полезным стратегическим решением.Стратегический стимул к интеграции вперед имеет в основном такие же корни.Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцыпродают конкурирующие виды одной и той же продукции.
У них нет пристрастногоотношения к продукции какого-либо отдельного производителя, и они имеюттенденцию к тому, чтобы «вытолкнуть все, что продается», и заработать на этоммаксимально возможную прибыль. Независимые каналы сбыта и распределениямогут привести к созданию дорогостоящих «пробок» в движении запасов и частойнедогрузке мощностей, в результате чего теряется экономия, связанная с устойчивой работой на уровне, близком к расчетной мощности. В таких случаях можетбыть целесообразным для производителя осуществить интеграцию вперед в сторонуоптовой, а может быть, и розничной торговли с целью создания собственнойгруппы дилеров и торговых предприятий, представляющих продукцию компаниипотребителям. Иногда даже небольшой рост среднего коэффициента использования производственных мощностей может повысить коэффициент прибыльностипроизводства настолько, что компания получит реальную прибыль от собственнойсистемы распределения, сети дилеров с франчайзинговыми правами и/или сетирозничных магазинов.
В других случаях интеграция вперед вплоть до структур,непосредственно работающих с конечным потребителем, может привести к относительному преимуществу в издержках и более низким продажным ценам дляконечного потребителя благодаря исключению множества издержек, связанных собычными каналами оптовой и розничной торговли.Для производителей сырьевых материалов интеграция вперед в производствоможет позволить осуществить более глубокую дифференциацию продукции иизбежать сориентированной на цены конкуренции на сырьевом рынке. Часто наранних стадиях промышленного производственного цикла промежуточные изделияпредставляют собой сырье в том смысле, что они имеют одинаковые техническиехарактеристики независимо от производителя (это относится к сырой нефти, битойптице, листовой стали, цементу и текстильным волокнам).
На рынках сырья исхожих с сырьем продуктов обычно господствует жесткая ценовая конкуренция сочень подвижным балансом между спросом и предложением и, следовательно,значительными колебаниями прибыли. Однако чем ближе продукт подходит поцепи издержек к конечному потребителю, тем больше возможностей у компанииразрушить «сырьевую конкурентную окружающую среду» и индивидуализироватьконечную продукцию с помощью дизайна, обслуживания, характеристик качества,упаковки, рекламы и т.д. Дифференциация продукции часто понижает значениецены в сравнении с другими характеристиками и позволяет повысить коэффициентприбыльности.Однако вертикальная интеграция обладает и некоторыми существенныминедостатками.
Во-первых, она ведет к возрастанию капиталовложений компаниив отрасль, увеличивает предпринимательский риск (вдруг вся отрасль вступит в191полосу стагнации) и часто отбирает финансовыересурсы у других более ценных областей дляинвестирования. Вертикально интегрированнаякомпания должна вкладывать средства в защитусвоих текущих инвестиций в технологию и производство, даже если они становятся устаревшими. Из-за высокой стоимости отказа от такихинвестиции до их полной амортизации интегри-Крупным недостатком вертикальной интеграции являетсято, что она еще сильнее закрепляет компанию в отрасли,П о к аР а б о т а н а большем числез в е н ь е в о тР а с л е в о й п е п и за"SKJS?™^рованные компании имеют тенденцию к более* т рассматриваться как сожмедленному принятию новых технологий, чеммнительное стратегическое речастично интегрированные или полностью нешение.интегрированные компании.
Во-вторых, интеграция вперед или назад приводит к зависимостикомпании от своих собственных структур и источников поставок (которые позднее могут стать более дорогими, чем внешние поставки), что может сделать ееменее гибкой в удовлетворении потребностей покупателей в более разнообразнойпродукции.В-третьих, вертикальная интеграция может создать проблемы сбалансированности производства на каждой стадии производственного цикла. Наиболее оптимальные масштабы на каждом звене цепи издержек могут значительно отличатьсядруг от друга. Точное совпадение этих масштабов на стыках этапов является исключением, а не правилом. Если внутренние возможности не могут обеспечитьследующую стадию процесса, то дефицит должен быть погашен за счет внешнейзакупки.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
