Томпсон и Стрикленд. Стратегический менеджмент (947528), страница 31
Текст из файла (страница 31)
В этом случае благосостояниепоставщика оказывается прямо связанным с благосостоянием главных потребителей. Поставщик становится глубоко заинтересованным в защите отрасли потребителя путем установления умеренных цен, совершенствования качества и разработкиновых видов продукции и услуг, которые могли бы улучшить конкурентную позицию потребителя, увеличили бы его продажи и прибыли. Члены отрасли устанавливают тесные рабочие отношения со своими поставщиками, чтобы получитьзначительные преимущества в виде получения деталей более высокого качества,обеспечения своевременных поставок и снижения затрат на хранение запасов.Однако если изделия поставщиков составляют значительную часть стоимостипродукции отрасли, являются важнейшей частью производственного процесса и/илиот них существенно зависит качество продукции отрасли, то поставщики приобретают значительное влияние на процесс конкуренции.
Это особенно верно, когданебольшое число крупных компаний контролирует большую часть поставок и обладает рычагами регулирования цен. Точно так же поставщик (или группа поставщиков) обладает рыночной властью, когда обслуживаемой им (ими) компаниисложно или дорого переключиться на другого поставщика (или поставщиков).У крупных поставщиков с хорошей репутацией и растущим спросом на их продукцию труднее добиться уступки, чем у борющихся за выживание компаний, стремящихся расширить свою потребительскую базу или увеличить использование производственных мощностей.Поставщики обладают рыночной властью и тогда, когда они могут поставлятьдетали за меньшую стоимость, чем та, которую придется затратить компании приих самостоятельном изготовлении. Например, большинство производителей садового оборудования (газонокосилок, дисковых почвофрез, снегоочистителей и т.д.)8Porter, Competitive Strategy, pp.
27-28.95установили, что дешевле покупать малогабаритные двигатели на стороне, чемделать их самим, поскольку получаемое качество двигателей не оправдывает инвестиции и затраты на овладение технологией их производства. Специалисты попроизводству малогабаритных двигателей, поставляя множество разнообразных двигателей для всего садового оборудования, имеют достаточныйобъем продаж для получения экономическогоэффекта. Они становятся экспертами по всем ас„„Поставщики группы конкуоипектам изготовления двигателей и поддерживают^ компаний обладаютиздержки на таком низком уровне, который недом о щ н о й КОНкурентной силой,ступен производителям садового оборудования.когда они имеют достаточнуюПроизводители малогабаритных двигателей могутрыночную власть, чтобы соустанавливать на них такую цену, которая будетздать невыгодные условия дляниже себестоимости производства этих двигателейнекоторых конкурентов с попроизводителями садового оборудования, но намощью цен, которые они мостолько больше своей собственной себестоимости,^ Р е гу л и Р о в а т ь > качества ичто позволит получить вполне привлекательнуюхарактеристик продукции, ко<,-._торую они поставляют, илиприбыль.
В таких ситуациях поставщик обладаетнадежности их поставок.большой рыночной властью, и она сохранится дотех пор, пока объем необходимых деталей не станет достаточно большим, чтобы оправдать интеграцию назад. При этом балансвласти переместится с поставщика на потребителя. Чем более актуальной становится для поставщика опасность- интеграции назад потребителя, тем большиевозможности имеет потребитель в получении для себя лучших условий поставки.И последний случай, при котором поставщики играют важную конкурентнуюроль, имеет место тогда, когда они по тем или иным причинам не могут или нехотят производить продукцию высокого или хотя бы удовлетворительного качества.Например, если в деталях поставщика относительно часто встречаются дефектыили они преждевременно выходят из строя, то такие детали могут настолькоповысить затраты на гарантийное обслуживание и потери на брак у производителя,что его прибыли, репутация и конкурентная позиция окажутся под серьезнойугрозой.Рыночная власть покупателей.
Как и у поставщиков, конкурентная сила потребителей может находиться в диапазоне от мощной до слабой. В рядеситуаций потребители обладают значительнойпокупатели становятся мощрыночной властью9. Наиболее очевиден случай,ной конкурентной силой, когдакогда имеется крупный потребитель, покупающийвладеют рычагами контроля зазначительную часть продукции отрасли.
Чем крупценами, качеством, обслуживанее покупатели и больше объемы их закупок, темнием и другими условиямибольшими возможностями они обладают на переприобретения товара,говорах с поставщиками. Закупки больших количеств продукции часто дают покупателю рычаги влияния, позволяющие добитьсяуступок в цене и других выгодных для него условий сделки. Покупатели обладаютрыночной властью и тогда, когда стоимость переключения на продукцию конку5Porter, Competitive Strategy, pp.
24-27.96рентов или заменители относительно мала. В любое время покупатели могут гибкоудовлетворять свои потребности, работая с несколькими поставщиками. Еслипродукция поставщиков в основном идентична, то покупателям легко переключаться с одного поставщика на другого с небольшими затратами или вообще безних. Но если продукция поставщиков сильно дифференцирована, то покупателиимеют меньше возможностей для переключения без значительных затрат на перестройку.И последнее замечание. Вероятно, не все покупатели обладают одинаковойрыночной властью в отношении продавцов; некоторые могут быть менее чувствительны, чем другие, к цене, качеству или обслуживанию.
Например, в производствеодежды главные производители сталкиваются со значительной рыночной властьюпотребителей, когда продают свою продукцию через такие сети розничных магазинов, как Wal-Mart и Sears. Однако они могут добиться значительно более высокихцен, работая с небольшими, управляемыми владельцами частными магазинами.Стратегическое использование пяти конкурентных сил. Значение модели пяти силзаключается в помощи, которую она оказывает при определении характера исостава конкурентных сил. Для анализа конкурентной окружающей среды руководители должны оценить величину каждой из пяти конкурентных сил.
Совместное влияние этих сил опЧем сильнее конкурентнаяРеделяет характер конкуренции на данном рынке,К а к nстратегия компании защищаетP a B ™o, чем сильнее конкурентные силы, темее от пяти конкурентных сил,ниже общая прибыльность присутствующих начем большее влияние в пользурынке компаний. Наиболее тяжелые конкуренткомпании оказывает она наные ситуации возникают, когда все пять сил создаправила конкуренции в отрасют такие жесткие условия, при которых рынок вли и чем значительнее помогатечение длительного времени характеризуется приет в создании устойчивого конбылями ниже среднего или даже убытками у болькурентного преимущества, темКонкурентнаяш и н с т в а ш б ов с е хК0МП£ШИЙ.более эффективной является.^структура отрасли становится «непривлекательной», с точки зрения получения прибыли, когдарезко обостряется соперничество между продавцами, низки барьеры для входаконкурентов, сильна конкуренция со стороны заменителей, а поставщики и потребители способны использовать значительную рыночную власть.
Однако когдаконкурентные силы не обладают значительной интенсивностью, конкурентнаяструктура отрасли становится «благоприятной» или «привлекательной», с точкизрения получения прибылей выше среднего. «Идеальной» конкурентной окружающей средой, с точки зрения перспектив получения прибылей, является такаяситуация, при которой покупатель и продавец обладают небольшой рыночнойвластью, отсутствуют хорошие заменители, барьеры для входа относительно высоки, а соперничество между существующими продавцами носит умеренный характер. Однако даже тогда, когда некоторые из пяти сил достаточно мощны,отрасль может оставаться привлекательной для тех компаний, стратегия и рыночная позиция которых достаточно хороши для защиты от конкурентного давленияи сохранения способности к получению прибылей выше среднего уровня.Для успешной борьбы с конкурентными силами руководитель должен разработать такую стратегию, которая: 1) насколько это возможно, оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил; 2) влияла бы на правила конкуренции• •9 7в отрасли в выгодном для компании направлении; 3) обеспечила бы созданиепрочной и безопасной позиции компании, которая дала бы ей преимущество в техусловиях конкуренции, которые сложились в отрасли.
Руководители не могутправильно решить эту задачу без знания и понимания всей конкурентной картиныотрасли. Модель пяти сил - это инструмент, с помощью которого можно достичьнеобходимого понимания.Экономические характеристики отрасли и конкурентная структура могут сказатьочень многое об основной природе деловой окружающей среды, но почти ничегоне говорят о направлениях, по которым эта среда может изменяться. Все отраслиэкономики характеризуются тенденциями, и развитие может медленно или оченьбыстро создавать важные изменения, требующиеответной стратегической реакции со стороны работающих в отрасли компаний. Популярные гипотезыотносительно того, что отрасли проходят эволюциУсловия в отрасли изменяютсяонные фазы или стадии жизненного цикла, помопотому, что важные силы загают объяснить изменения в отрасли, но не даютставляют участников рынкаполной картины10. Стадии жизненного цикла жест(конкурентов, потребителейи л ико связаны с общей скоростью развития отраслипоставщиков) варьиро/.„вать свои действия.
Движущие(и поэтому для описания стадии используются та^с т ы 0/шд^тякие термины, как быстрый рост, ранняя зрелость,изменениян ш т пртинаминасыщение и спад). Однако помимо положенияотраслевых и конкурентныхотрасли на кривой роста имеется множество приусловий,чин, вызывающих изменения в отрасли.Концепция движущих сил. Хотя очень важно оценить, на какой стадии развитиянаходится отрасль, еще большее аналитическое значение имеет выявление специфических факторов, вызывающих фундаментальные изменения в отрасли и конкурентной обстановке. Условия в отрасли и условия конкуренции изменяются,потому что действующие силы создают стимулы или давление, вызывающие измене-ние11.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
